商界“將軍”晏平:帶領玉柴向世界奔跑
文/楊汗軍鐘斌
在廣西玉林， 2008年“中國經濟十大杰出人物”、玉柴集團“掌門人”晏平是個響當當的商界人物。
“我從小的理想是做一名將軍，如果我現在18歲的話，我一定去當兵，力爭做一名將軍。”在與這位有著濃厚將軍情結的老總一番談話之后，他給記者的感覺是果敢、激情、責任感強、視野開闊。
一個多小時的采訪，他娓娓道來，沒有一句官話套話，他雖不是一個戰場將軍，但身上不時流露的軍人氣質讓我們覺得，他就是一個商界“將軍”。
勇往直前：改革沒商量
2005年，對晏平和玉柴集團來說，都是極不平凡的一年。
由于受國家宏觀政策調控和油價上漲等因素影響，汽車行業一路走低，載貨車市場一路下滑，重卡和準重卡市場下滑度達32%，導致發動機市場持續低迷，內燃機行業產銷量出現了多年未遇的負增長……
同年5月，時任廣西壯族自治區玉林市發改委主任的晏平“空降”玉柴，出任玉柴集團董事長和黨委書記。在這種外界環境下，出任年銷售收入超過100億、全球最大的獨立柴油發動機生產廠家的“新掌門”，對晏平來說，是一種機遇，更是一種挑戰。
這個從未干過汽車相關產業、從政府空降的45歲經濟學碩士將把擁有 15000多名員工的玉柴帶向何方？他能力挽狂瀾，帶領玉柴逆流而上嗎？很多人存在以上的疑問。玉柴有些高管甚至與市委主要領導電話溝通，要求政府收回對晏平的任命。
面對懷疑和挑戰，這位自稱看了十多遍《亮劍》的新掌門，走基層，開座談會、咨詢專家，通過一段時間的調查研究，他發現在玉柴快速發展的背后，其實積壓下了很多體制和管理問題。
“新官上任三把火”，癥結找到后，他決定勇往直前、銳意改革，開始點燃他的三把“火”。
“機構重組，精簡人員”是晏平上任點燃的第一把“火”。這是一個涉及到很多人實際利益的敏感話題，但晏平本人談起來并不諱言：“我在管理體制改革上做了很多文章。企業快速發展以后，管理跟不上，就會像一個人缺鈣一樣。”
2005年7月以后，玉柴集團逐步將相關部門合并，新成立了戰略、融資、成本控制、信息、文化五大中心，以強化集團的整體規劃和實現企業資源在集團內部的整合與共享。同時，高層快速整改，集團專職副總就剩下一人，授權決斷。集團機關也從70多人減至42人，一年減員達37%。到2006年底，集團、股份公司共將裁減100多人，干部全部競爭上崗。集團逐步從行政管理型向資源整合型轉變職能。
“在行業內，玉柴生產發動機的成本恐怕是最高的”，晏平直言不諱的告訴記者。因而，“降底成本，提高效益” 順理成章的成為晏平上任點燃的第二把“火”。為此，玉柴集團成本控制中心依據考核激勵和監督程序，將成本指標與領導責任掛鉤，誰超越了指標，不說清楚原因，集團就啟動程序，罷免他的職務。同時，深化勞動、人事、分配三項制度改革，嚴格預算，壓縮管理鏈條。另外，他加強訂單管理，讓銷售部門和生產部門緊密配合，落實每一筆訂單的具體數量，杜絕以往幾千臺返修機無人處理的浪費現象。
企業的競爭歸根到底是人才的競爭，總部偏居廣西邊陲、土生土長的玉柴集團怎樣吸引和留住人才？這是一個晏平必須面對的重要問題。因而，“以人為本，重金獎才”這是晏平上任后點燃的第三把“火”。
2005年11月，晏平決定拿出400萬元對在技術攻關項目中做出重大貢獻的集體和個人進行獎勵。其中個人最高獎金達30萬元，集體最高獎金達70萬元。另外，對于高級研發人員，晏平不惜重金將他們請到玉柴。據記者了解，玉柴給博士的待遇非常高：150平方米左右的住房一套，16萬元左右的年薪。
“對待人才，我們不僅要給他們好的待遇、好的平臺，而且更要充分尊重他們。”作為集團董事長，晏平無論多忙，他堅持每季度宴請公司的教授、博士等技術骨干一次，這在公司已經成為一種不成文的規定。
2007年，玉柴成立了行業首家企業工程研究院。作為玉柴的研發機構，擁有科研人員360人，并擁有國家級技術中心和博士后科研工作站，其試驗室是行業首家通過認定的“國家認可實驗室”，是行業規模最大、設施最完善、技術最先進的試驗室之一。試驗室設計能力強，試驗和檢測設施先進，新產品開發周期短，投放市場速度快，有力地保證了產品的研發，構筑了功率覆蓋寬、適用范圍廣的大系列多品種產品平臺，市場占有率一直保持國內領先。
至此，晏平的三把“火”燒完，效果如何？數據是最好的回答。
2005年，在整個發動機市場，內燃機行業持續低迷的情況下，玉柴卻逆勢而上，實現年營業收入120億元，增長12.3%；銷售各型柴油機26.75萬臺，增長16%；出口收入達到1700萬美元，增長96%，被業界稱為“玉柴現象”。
責任先行：為中國提供“綠色動力”
“天下興亡，匹夫有責”，在烽火連天的戰爭年代，這是一個將軍強烈責任意識和愛國精神的體現；而在以“和平與發展”為主題的當今世界，企業家又應該以怎樣的姿態來面對社會呢？
“作為制造業，我們的產品再好，如果給社會帶來污染，它也是沒有生命力的，玉柴是以發動機為核心的企業，如果在環保、排放方面不能做表率，我們去談什么中國最大的內燃機生產基地，談什么行業的龍頭。如果企業背離了國家和社會責任，不用說在世界，即使在中國，你永遠也做不強。”談到企業責任，晏平毫不含糊。
2006年，在晏平入主玉柴的第二年，他以一個企業家的責任心，提出了“綠色發展，和諧共贏”的核心理念，確立了做中國綠色動力的引領者，中國“最大活動污染源”的控制者，做中國轎車柴油化的領跑者，做中國節材節能的貢獻者的發展目標。
為了“綠色發展”理念的貫徹，玉柴近年來堅持自主創新，不斷研發出各種新產品，有力地促進了我國內燃機行業的發展。從1998年先于國家排放標準之前兩年推出玉柴國1排放柴油機，到2007年先于國家標準實施前5年推出我國首臺國5排放柴油機，玉柴不但加快了國家低排放標準實施的步伐，而且在控制工業污染方面成績顯著：在連續7年保持30%高速增長的同時，發動機的微粒排放總量僅相當于1994年的水平；在節能降耗方面，玉柴柴油機最低燃油耗降幅達到14%，而功率增幅卻超過60%；玉柴極力倡導“汽改柴”的變心運動，因為柴油機比汽油機節省30%的燃油，現在玉柴已成為我國唯一具備轎車柴油發動機研發、生產和配套能力的企業。
北京奧運期間，率先配裝國4發動機標準的北京公交車70%的柴油發動機來自玉柴，玉柴為“綠色奧運”的實現做出了自己的貢獻。
玉柴對社會的責任還體現在對社會的捐贈、扶持不遺余力。2005年至今，玉柴集團支持社會公益支出資金高達8000多萬元。今年2月，玉柴集團以歷史上最快的產出紀錄趕制了16臺發電機組，運往桂林遭受雪災地區，同時將11萬元的捐款和一大批衣物發往雪災地區。“5·12”汶川大地震發生后，玉柴集團由駐川辦事人員和玉柴系統服務站人員組成的救援小分隊、服務隊，就近進入重災區，協助救援部隊施救生還人員，維修救援車輛。捐款捐物價值總額超過1600萬元。
為更好地履行社責任，2008年5月，玉柴申請并正式加入全球契約，支持和恪守“全球契約”關于人權保護、勞工標準、環境保護和反腐敗的十項原則；2008年6月，玉柴在北京發布了企業首份社會責任報告。這是晏平和他的團體主動履行社會責任，自覺接受社會監督的重要標志。
高瞻遠矚：打造世界知名品牌
在戰場上，一個偉大的將軍，必須具有開闊的視野、出色的全局觀和適度的危機意識；同樣，在商場，一個出色的企業家也應如此。
2007年，在晏平入主玉柴的第三年。玉柴的年銷售收入從2004年的100億元提升到2007年的183億元，預計2008年將達到230億~250億；另一方面，柴油發動機的年產銷從2004年的20萬臺提升到2007年的50萬臺，傲立行業之首。
因為成績突出，他先后獲得2005年“全面建設小康社會十大榜樣人物”、“2006CCTV年度經濟人物提名獎”、2006年“廣西十大優秀企業家”、2007年“中國工業經濟先鋒人物”、“2008年中國經濟十大杰出人物”等榮譽。
然而，在別人為他鼓掌和歡呼的時刻，他卻注意到集團的另一個現實：“玉柴的國際化程度不夠，從1964年發動機出口越南、新加坡等國開始，玉柴發動機海外出口已有44年的歷史，然而在國際市場上長期無法做大，出口量占總銷量比例僅為5%”。
“面對全球的經濟，如果不把企業放到全球去考慮，永遠都不會做大，甚至不但不會做大，弄不好就會衰亡。”。晏平這樣對記者說。
市場國際化是企業做大做強的必由之路。2008年，晏平帶領他的團隊提出了“卓越品質，國際玉柴”的口號，提出了“打造世界知名品牌，成就大型跨國企業集團”的目標，正式啟動玉柴國際化戰略。
采訪中，晏平向記者透露了它們海外市場拓展的目標：“2009年實現發動機出口7.5萬臺，2010年達10萬臺，占玉柴總銷量的35%。在2010年前，玉柴將以亞洲、非洲、拉美地區和東歐為目標市場，重點突破東南亞，爭取在2~3年內實現出口量占全年銷量和銷售額的10%~20%；2010-2015年，逐步地、有計劃地進入北美、西歐等發達國家市場；實現發動機年出口量達30萬臺，占年度總銷量的30%。”
