主持人：楊帆 天津電視臺濱海頻道《時代智商》主持人
嘉 賓：向文波 三一重工股份有限公司執行總裁
戰斗的時候要有戰士的樣子
楊帆：有人說向總不像一個總裁，更像一個新聞發言人，像一個非常有戰斗力的斗士，像一位哲人，很多很多評價中就是沒有一個說向總像總裁的，我覺得這件事特別蹊蹺。向總怎么評價自己？
向文波：可能大家是通過兩件事對我有了一些了解，一個是中國的股權分置改革，另一個是徐工事件。這兩個事件嚴格來講都跟我的職業沒太大關系，所以可能我給別人的印象不像一個企業家，而像一個新聞發言人，像一個斗士。實際上在股權分置改革過程中，我在很多場合確實更像一個新聞發言人，那段時間我確實是公司指定的唯一的對外發言人，所以這個印象沒錯。另外一個是徐工事件，這是一個非常大的事件，影響也是很深遠的。在這個過程中我作為一個企業家，作為我們這個行業里的一個成員，作為一個國民，或是說得更高一點，作為一個共產黨員，我說了我應該說的話，可能說話的方式給人留下我像一個斗士的印象，因為當時我確實是在戰斗，戰斗的時候就要像一個戰士的樣子。
楊帆：向總有一些很奔放的豪言壯語，因此有極富個性的理想主義稱謂。
向文波：一個人做什么事都應該與他的角色相符。比如我在寫一個博客的時候，我就是一個博主，我的博客語言就必須要符合網絡語言的風范和要求。所以有一次我遇到一個人，他說向總你不應該這個樣子，你應該是一個斗士，你應該拿著劍拿著長矛。我說你搞錯了，你要是這樣看金庸的小說，那金庸肯定是一個大俠，但是實際上金庸就是一個普通的老頭子，所以你千萬不要被這個所迷惑。
企業高管薪酬的制定必須結合國情
向文波，1962年生于湖南沉江，1988年畢業于大連理工大學獲工學碩士學位，先后任漣源市經委委員、漣源閥門廠廠長、黨委書記，1991年進入湖南省三一集團有限公司，現任三一集團有限公司執行總裁。曾榮獲“中國優秀民營科技企業家獎”、CCTV中國經濟年度人物提名獎等。
楊帆：也許是因為在國際金融危機的背景下，目前無論是國內還是國外，對于企業高級領導層拿高薪的現象，已成為目前社會上的焦點話題，您怎么看？
向文波：我認為要從兩個方面去談。第一，作為中國人，作為一個處在改革過程中的國家的國民來講，有些概念是我們要去接受的，就是人的價值。比如，有些高管的薪酬比較高，我們應該有心理承受能力，因為人的價值是不一樣的。從整個概念來講，我覺得中國管理層的這個價值并不是過多地被高估了。第二，一些不合理的現象確實也是存在的，比如有的企業高管能夠拿到幾千萬元的年薪，我覺得有點不適合國情。
所以，我個人的觀點是，企業管理層薪酬的制定必須結合自己的國情，一個基本要求就是管理層的工資水平應該和員工的薪酬水平結合起來考慮。不能說高管的薪酬制訂考慮到國際化水平，員工的薪酬制訂考慮到中國國情。如果員工的薪酬是國際化薪酬，那么高管可以拿國際化薪酬，但是如果員工的薪酬拿的是國情薪酬，那么高管也應該拿國情薪酬。尤其是一些國有壟斷性企業的高管，更應該自律，因為在某種意義上壟斷性企業的利潤并不來自市場競爭，而是來自市場壟斷，所以有時候很難界定哪些屬于管理層努力得來的利潤，哪些屬于企業壟斷帶來的利潤。而且這些壟斷性企業的很多高管實際上既像企業負責人又像政府官員，所以多從老百姓的角度考慮，我認為是有利的。
楊帆：我們能不能知道年產值達到300個億的三一重工的總裁向總的年薪是怎么樣的？
向文波：我們是公開的，年薪是50萬。
楊帆：您覺得這個薪酬夠國際化嗎？
向文波：不夠國際化。所以我在講，中國的低成本優勢不僅僅只是工人的低成本，還包括管理人員、工程技術人員、公司總裁。
楊帆：盡管遇到了這樣罕見的國際金融危機，三一重工依然提升了30%的營業額，既然這樣，為什么董事長還要首先提出自己的薪金只拿一元錢，您也跟隨其后只拿薪金的10%？
向文波：其實中國的企業都很年輕，全球性的金融危機我們從來沒有面對過。在金融危機爆發之初，危機到底將向什么方向走，國家將采取怎樣的措施來應對，其實企業是沒底的。因為中國改革開放的時間很短，根本就沒有經歷過全球性金融危機的經驗，所以，做一些充分的應對是必須的。所以我當時做出了這個決定。
楊帆：我覺得三一重工的高層能做出這樣的決策，無論是對員工還是對您的股民都是一種姿態。
向文波：確實在更大的意義上并不能給企業帶來多大的經濟上的好處，而是一種姿態，就是要讓員工，讓所有公司內部的高層管理人員都有一種危機意識，居安還要思危，居危的時候更要思危。
中國不能沒有健康的資本市場
2005年，備受市場關注的三一第一個推出股權分置改革方案，并獲得高票通過，三一由此成為“中國股改第一股”，并被譽為資本市場的小崗村。然而一石激起千層浪，這一股改事件在浩浩蕩蕩的中國經濟大潮中掀起了陣陣波瀾，其中不乏爭議與誤解，而作為新聞發言人的向文波更沒少嘗壓力和艱辛。
楊帆：您怎么評價三一重工在股權分置改革中的角色？
向文波：用我們董事長的一句話來講，三一是第一兵，是沖鋒陷陣的，是開路的。因為是首批試點企業，試點的成功與否對中國的股權分置改革具有決定性影響。第一次投票是兩家單位同時投票，一個是清華同方，另一個是三一重工，清華同方被否決了，三一重工順利通過了。可以想象，如果兩家都沒通過，對后續的發展就會留下巨大的陰影，甚至會產生很大的阻力，后面兩家也不一定能過。如果這場股權分置改革沒有過的話，下一次機會不知道還要等多少年。為了等這個機會，為了進行股權分置改革，中國的資本市場等待了，徘徊了多少年，所以這個機會是非常難得的。
當時董事會在討論這個事情的時候，我們董事長有一句話我認為非常到位，他說，中國可以沒有三一重工，但是不能沒有一個健康的資本市場。所以當時我們整個公司不惜代價，一定要闖過這個關。至于三一重工其中的作用，可能只有讓歷史去評述，但是從我們自身來講，我們盡了最大的努力。
楊帆：成功地完成這件事情給三一重工以及國內的資本市場帶來了什么？
向文波：股權分置改革之前，中國資本市場實際上已經停擺，股指已經跌到一千點左右，新股無法發行；股權分置改革以后，股指一度達到了六千多點，創造了新的高度。現在的資本市場我認為整體來講是非常健康、非常穩健的。
楊帆：您認為六千點的股指和股權分置改革是有直接關聯的嗎？
向文波：肯定是有關系的。中國資本市場如果不解決股權分置，在公司治理結構上存在嚴重問題，兩類股東的利益是不一致的。廣大的流通股東，就是中小投資者，他們實際上與上市公司的大股東利益不一致，就會產生很大的問題。很多上市公司的上層把上市僅僅看成圈錢的工具，也有很多把上市公司的資產套空，更有因為股價跟大股東沒有太大關系，所以大股東也沒有很大動力去經營好上市公司。有很多深層次的問題。
楊帆：由于有攤薄的效應，很多股民說股權分置改革對股民來說是一個災難，您這么看嗎？
向文波：實際上自從股權分置改革開始這種言論就一直存在，我個人覺得不是這么回事，事實證明也是這樣。因為股權分置改革以后大多數股民都從中得到了巨大的利益，資本市場的繁榮我們先不提，但是，在那個時刻，所有的中小股東得到了一個很好的對價。將來的資本市場也能證明股票價格也許跟股權分置本身，從發行角度來講不會有太大的差別。可以評估一下，股權分置改革前后IPO（首次公開發行股票）上市的股價在定價機制方面，在定價水平方面，到底有什么樣的差異。可能對于股民來說這是遲早的事，誰也阻擋不了這個趨勢，但是對于未來市場的有序發展，可能起到了一個非常好的積淀作用。
網上發難，喚起網民民族熱情
如果說股權分置改革只是在業界掀起了一個小波瀾，那么2006年，連打字都不會的向文波，卻利用個人博客掀起了全民性的幡然大波。在那場美國凱雷對徐工的著名跨國收購案中，向文波網上發難，接連發表46篇評論文章，使得一起本身充滿爭議的收購案喚醒了中國網民們的民族熱情，終于釀成了愈演愈烈的"徐工事件"，之后引起了國家高層的關注，并最終使得這次收購流產。
楊帆：有人說向總是徐公事件的始作俑者，沒有向總就沒有徐工事件，有這么嚴重嗎？
向文波：實際上在我挑起這個話題之前，徐工的改制已經到了一個階段，我相信不管有沒有向文波，徐公這個并購案國家也是會非常嚴肅地去看待的。當然，我的參與可能使這個問題更多地被引起了重視，可能把一個企業的改革對中國未來的發展結合到了一起。我的參與也可能是把普通公眾對國家的關心，對一個產業的關心參與到了整個事件中來，可能這是我在這個事件中的作用。
楊帆：您曾經在博客上說，賣什么都可以，就是不能賣國！這個豪言壯語真的很炸耳，而且聽起來很對。
向文波：首先，在整個事件中大家都給我戴了一個帽子，叫做民族主義分子，實際上我不是。在我博客里面也談了，我所說的所有話，我所希望做的所有事，包括國家最后對這個事情的裁決，完全都是符合現行國際商業法則的。比如，一個跨國并購必須經過國家批準程序；此外，一個跨國并購必須考慮國家安全，這不是民族主義的問題；第三，一個并購必須考慮對消費者和行業的影響。像我在博客上講的那些話，我對這個事情的質疑，從嚴格意義上來講應該有法定的程序，讓像我這樣的人有正規的渠道和公開的場合去說，但是中國沒有這樣的制度，沒有這樣的體系，所以我迫不得已才用博客的方式來討論這個問題。這個在國際上是完全合法的，并且有專門的程序來做這樣的事情，在美國有一個專門的制度叫聽證制，所以這不涉及到任何民族主義的問題。
我們三一重工也在搞國際化，也希望能夠成為一個國際性的公司，希望有平等的商業環境，希望國際上能夠像我們對待國外企業一樣來對待中國企業，這是我的一個考慮。另一個就是商業上的考慮。國際有國際的商業規則，公司買公司應該怎么定價其實大家都很清楚。但其實中國人是不懂的，很多人認為買公司就是買那個公司的凈資產，那個資產值多少錢就買多少錢，其實不是。在國際上是根據資產未來的增值，就是增值潛力以及未來產品的發展前途來進行定價的。
所以我認為像徐工這樣一個中國工程機械行業的龍頭企業，一個銷售額幾百億元的專門從事制造業的企業，2.5億美元的收購價格確實低，而且低得非常離譜。近期我們行業內部企業收購了意大利公司，銷售額不過三十億元，利潤不到一億元人民幣，也就是800萬歐元，但事實上花了差不多將近50億元的人民幣收購了這個企業。所以希望通過這個事情讓中國人了解企業到底是怎么定價的。
此外，我還有一些其他的思考，裝備制造業屬于國家戰略產業，什么叫國家戰略產業，就是像中國這樣擁有十幾億人口的一個與生俱來的政治大國，必須要有強大的綜合國力，而裝備制造業是國家綜合國力的基礎。裝備制造業的技術到現在為止，屬于西方國家仍然在向中國進行管制的技術。如果我們把這樣的企業都賣掉，那么中國的振興之路在哪里？我們又該怎樣去走？所以當時我提出幾個概念，第一，作為裝備制造業，作為國家戰略產業的龍頭企業是不能由外資控股的。第二，我認為徐工的定價過于便宜了。
楊帆：那么您覺得當時應該定在什么價位上才合適？
向文波：其實資本市場有資本市場的規矩，根據這個指標，一般是這個定價的10倍左右，8到12倍這樣的水平就可以了。
楊帆：所以它的價格遠遠低于您說的這個標準。
向文波：大大低于。實際上還有一個觀點說通過這件事情，讓徐工完全擺在了陽光下。但是我個人認為到現在為止徐工也沒有擺在陽光下，因為大家仍然不知道這些交易的細節，那些協議和文件至今為止并沒有被公開。
楊帆：據我了解，三一重工也有意向去收購徐工或者參與到徐工的經營中去，如果真是這樣的話，您又會是怎樣一種作為呢？
向文波：大家都認為我這個博客的目的是想收購徐工，其實不是這樣，嚴格來講我的目的是阻止徐工被外資收購。我知道以這種方式是不可能收購徐工的，因為情緒對立還是比較大的，所以后來網上有很多說法，說是通過博客要價，提出要約等等，這些其實都是被炒作的概念。
楊帆：被炒作的概念？就是說三一重工始終沒有這樣的意向，是嗎？
向文波：不，三一當然有這個愿望，但是愿望不一定變成現實，即使我們真要做這件事，也不會采取這種方式。所以收購徐工的人并不是我，我想做，但是我知道我做不到。想收購徐工并不是我用博客反對徐工被外資并購的一個動機。
楊帆：對于未來的徐工您有什么打算沒有?
向文波：沒有，現在的徐工發展得很好。從金融危機爆發以來，中國的工程機械行業應該說實現了逆勢上揚，獲得了很好的發展。反觀國際上的同類公司，它們現在的處境非常困難，有的銷售額跌幅甚至達到百分之四十到百分之五十。所以時過境遷，徐工事件發生在2006年，到2009年，中國的工程機械行業不是被外資收購，而是存在巨大的收購外資的機會。
走出去有一道門，走進來也有一道門
在三一集團的中期規劃中，2012年要實現銷售1000億，而海外市場必須占到一半以上。全球金融危機下，三一國內銷售仍保持了較快平穩的發展，海外市場不可避免地遭受到沖擊。是危機重重還是柳暗花明，三一如何應對？
楊帆：現在很多規模比較大的民營企業都很想盡早在國際舞臺上占據一席之地，包括海爾聯想以及TCL等，但是好像都不是很成功，您覺得問題出在哪里？
向文波：我認為這是合理的。中國的國際化只是剛剛起步，這要從幾個角度來講。第一，從中國企業家的管理水平來講，我覺得還有很大的提升空間。我們很多企業成功并不是因為管理的成功，而是因為中國機遇，這一點大家一定要非常清醒地認識。第二，中國的很多企業并沒有擁有可以馳騁全球的核心競爭能力，而是一種簡單的中國機遇所帶來的量的擴張。比如說家電行業，因為中國人生活水平的提高，家電產量是非常大的，但是核心技術卻并不是很多。所以中國的企業在考慮國際化的時候必須考慮我們憑什么國際化，是憑我們的管理經驗、管理水平，還是憑我們的核心技術？假如我們沒有這些基本的東西，我們的國際化就要非常的謹慎。
所以我覺得在這個過程中，中國企業走一些彎路，摔一些跟頭是合理的。反過來說，像國外的一些資本想介入到中國好像也不容易，前面失敗的“先烈”們也有例證在那擺著，比如達能對于娃哈哈，可口可樂對于匯源等，其實也是同樣的原因，就是文化沖突。走出去有一道門，走進來也有一道門。
楊帆：作為中國的企業走出去的難度可能更大，這是為什么呢？
向文波：一方面，中國企業家本身的管理水平，企業本身的積累，尤其是核心能力的積累其實還非常淺薄。另外，在國外，這些企業與政府的關系是非常密切的。比如徐工事件，凱雷投資集團在中國的這次收購也受到了阻力，美國政府就讓很多人到中國來游說。因為凱雷投資集團本身的背景不一般。
楊帆：它號稱總統俱樂部嘛。
向文波：所以聽說我們黨和國家領導人到美國訪問的時候，當時的美國總統布什也會提這個問題，美國前國務卿鮑威爾也專門來中國，美國的商務部長也專門到中國跑了一趟，還給予了很多的壓力。所以像美國這么一個強大的國家，像凱雷這么富有經驗而又實力雄厚的跨國公司，他們在面臨這樣問題的時候也需要政府的一些支持。
楊帆：面對這樣的國際環境，三一重工未來市場化的構想又是怎樣的？
向文波：據我了解現在國際上已經在排兵布陣，做點狀的購物狀。所以三一的國際化會在一個我們認為比較穩健的國際化的思路下進行，就是不是靠大量的海外并購，而是靠自己投資去建立自己的生產銷售體系，我認為這個過程可能來的更為穩健，也能夠盡可能避免更多的一些風險。所以我們在美國、德國、印度都在投資建廠。事實上我們已經在全球一百一十多個國家建立了自己的銷售體系，并且也在不斷改進我們的產品，使它能夠滿足不同區域市場客戶的需求。所以我們會扎扎實實地、一步一步地推進自己的國際化的進程。
