文/李楠 原魅族高級副總裁
“80后每花1塊錢的同時，90后會花4塊錢。”這是2019年天貓6•18的統計數據，意味著雖然90后比80后的人口少了30%，但消費規模卻達到了400%的增長。90、95后消費能力的爆發，也是過去幾年消費市場繁榮的根本驅動力。
盡管如此，還尚未出現能真正撼動傳統消費品巨頭地位的新品牌。一是因為品牌打造的周期長，對新時代消費者的規律把握尚不清晰;二是傳統消費品巨頭，過去在供應鏈端形成的成本、技術優勢短期內很難打破，行業集中化幾乎是不可逆的趨勢。
面對這一波消費浪潮，如何持續做好年輕用戶的消費洞察?跟傳統品牌相比，該如何通過差異化的路徑避開物理上的壁壘?這兩個問題成為新品牌做大的核心障礙。
但凡進一個大市場，你一定會遇到這兩種對手：要么成本領先，要么技術領先。但如果你在這兩方面都沒有優勢，怎么辦?還存在一條可能贏的路：洞察和設計領先。
我們正在進入一個新的商業時代
我想先跟大家分享幾個信號：
第一是中國的現狀，新一代消費者開始統治市場。當年做“魅藍”的時候，90后、95后還是細分市場，但今天已經變成了消費主力。
第二是全球互聯網的現狀，用戶的獲取成本已經超越用戶的終身價值。這不是我說的，是“互聯網女皇”(瑪麗•米克爾)引用摩根斯坦利的數據得出的結果。什么意思?你用廣告買來的用戶，從他身上賺一輩子的錢，都賺不回來廣告的成本，這是今天這個商業時代很重要的變化。
第三是美國市場，“原生數字垂直品牌”開始崛起。這是美國從2017年開始爆發的一個現象，增長速度非常快，甚至超過了亞馬遜和阿里巴巴那一波電商。
這三個信號代表我們正在進入一個新的商業時代。新商業時代的好處是有變化，變化的好處是有風險。為什么這么說?
商業最根本的問題是利潤從哪兒來。關于利潤的來源，我發現只有三點是可靠和穩定的：第一是“壟斷”，第二是“許可證”。但這兩點跟大多數創業者沒有太多關系，所以第三點很重要，叫“風險”。
如果既不能達成壟斷，又沒有許可證，就必須在風險中尋求利潤。如果有人說我沒冒風險在賺錢，那肯定不牢靠，這種生意一定會有很多人跟你競爭。
為什么說進入新商業時代是一件好事?因為風險意味著獲利的可能。如何抓住新時代的機遇獲得利潤，是個很重要的問題。
選擇了90、95后，就是選擇了和時間做朋友
2014年12月，我們坐在辦公室，賬上突然多了5.9億美元。你們一定也經歷過這種時刻，賬上突然多了一筆錢。無論這筆錢是1000萬還是1個億，它都會是你苦惱的開始。因為不會有人白給你錢，他要么因為許可證，要么因為壟斷，或者風險。
毫無疑問，我是因為風險拿到的錢，但這筆錢也意味著創業者特別討厭的一個詞：對賭。最厲害的創業者是不簽對賭的。比如2019年增長了一倍的喜茶，它的創始人拒絕任何資本對賭。
這筆錢太大了，我們不能say no。對賭的條件很苛刻：要求我們在18個月之內銷售額增長100億，同時虧損不能超過4個億。
智能手機的入口級爭奪是中國最殘酷的商業戰場。我坐在辦公室，面前有一張白板寫著我們新品牌的名字：“魅藍”，銷量是0。
此時此刻，我體會到了作為一個創業者刻骨銘心的第一課：增長就是一切。如果沒有增長，夢想、理念、價值觀沒有任何意義。
一年之后的2016年，我們拿下了這場戰役，實現了350%的增長，并在行業做到了全球增長力第一。如果年銷10萬臺，翻10倍很簡單，但我們是在有規模的時候，在年銷400萬的手機品牌中做到了全球增長率第一。
當你完成了規模上的對賭，他又會對你提出盈利上的要求。如何從用戶手里獲取更多的利潤?
除了技術領先和成本領先，第三種可能是洞察和設計領先
該怎么做我們當時也不知道。但在2017年，我們取得的成績是這樣的：第一，90后年輕消費群體的占比，我們是所有品牌里的No.1;第二，我們真的賺錢了。在全球最殘酷的商業戰場上，面對那些玩成本、效率、渠道扁平化的人，我們賺了兩個點。
今天回過頭來看，這個結果主要歸功于我們所做的兩個關鍵性選擇：
第一，我們做成長性的細分市場。如果我在三年前說出這句話，大家肯定覺得無所謂，我不做成長性的細分市場也能贏。
但我是在2014年就開始做90后、95后的用戶，到今天已經過去六年時間，我所有的努力，都變得越來越有價值。如果2014年我們選擇做80后的生意，可能今天就沒有機會跟大家分享對年輕消費群體的洞察了，因為80后已經不是今天中國的主力消費人群。
細分市場都有規模問題，如果你是以一個挑戰者的姿態去做商業決策，成長性的細分市場就很重要。它有兩點好處：第一，可以幫你避開對手的主力。雖然我面對的是最強大的對手，但我避開了小米和華為，只需要面對紅米和榮耀。第二，選擇了90、95后，就是選擇了和時間做朋友。
我們融資的時候，整個市場的資本出口率只有4%，是過去10年最惡劣的情況，但我們仍然拿到了TS的代理費。因為過去五年，沒有一個團隊能在時間有利的維度上不停地積累能力和經驗。
第二，我們也做消費者洞察領先的品牌。前段時間，雕爺一篇文章引起了一場爭論：什么是品牌?什么是廠牌?我的判斷標準是：當企業需要獲取更多利潤的時候，第一反應是降低成本的，就是廠牌;第一反應是如何打造品牌和占領消費者心智的，才是品牌。
說實話，最初做消費者洞察，是因為對手過于強大，我們只能如此。華為屬于技術領先，在這個戰場上你有任何的可能性，但僅有一點，想超越華為做出更強的技術領先是不太可能的。小米屬于成本領先，成本領先這個核心能力一點都不比技術領先差，因為它要求極其強大的綜合能力。一旦達到成本領先，就能處于非常安穩的境地。
但凡進入一個容量很大或成長性很高的市場，你一定會遇到這兩種對手。但如果你在這兩方面都沒有優勢，怎么辦?除了技術領先和成本領先，還存在一條可能贏的路：洞察和設計領先。
為什么洞察和設計領先有可能贏?第一，我在日本的十年間，見過很多公司就是這么走出來的;第二，這種公司在中國還很少，如果你想靠這條路取勝，對手會很少。
品牌打造的兩大基石：時代和用戶
這兩個關鍵選擇本質上都是一種精神：堅持不“me too(我也是)”。這種精神跟做廠牌的路數是違背的。廠牌是什么東西好、什么增長高，我就做什么;品牌是要在消費者心智中占領位置，所以一定不能跟別人一樣。
大家每天在路上見過那么多人，有人在你心里留下位置了嗎?沒有。但如果有個人穿了像企鵝一樣的衣服在街上走，你會不會記住他?這就很有可能了。堅持不“me too”，本質上是“魅藍”最核心的精神。
特立獨行很簡單，但如何在商業上成立呢?我想強調的是時間維度。如果做廠牌，可能1-3年就能看到生意的成敗，但品牌至少要3-5年時間，并且在非常順利的情況下才有可能做起來。整個品牌價值的回收，花費8-10年時間很正常。
我一開始強調變化帶來風險，風險帶來利潤。但做品牌這樣長周期的事情，必須要有相對穩定的基石來應對變化。
品牌打造的基石有兩個：第一是“用戶”，90、95后成為了今天的消費主力，但這個市場在5年前就足以支撐起我們的生意，所以只要是成長性的細分市場，用戶在5年內都是穩定的。第二是“時代”，今天的中國處在一個什么樣的時代?有很多標簽，比如大國崛起，這一波的趨勢在3年內也是穩定的。
所以，不要看你的競爭對手在干什么，而是要觀察用戶和時代發生了什么樣的變化。這樣你才有機會制造一個與對手不一樣的戰略，特立獨行的同時在商業上也能成立。
消費市場還能釋放90%
以上的品牌空間
90后的消費能力是80后的4倍
阿里有一個數據：80后每在淘系花1塊錢，90后會花4塊錢。這意味著，雖然年輕消費者的人口在以不到5%的速度減少，但消費規模卻達到了400%的增長。所以逍遙子(阿里CEO張勇)得出了一個基本的戰略性結論：我們不再以京東為最主要對手了。
因為京東用戶的成交年齡在增長，它沖著“1塊錢”那邊去的，但阿里還在沖著“4塊錢”那邊努力。因為交易年齡以及它所對應的消費規模的問題，阿里最主要的競爭對手已經變成了拼多多。拼多多的交易用戶很年輕，只不過區域更下沉。
為什么90后能花這么多錢，而且是上一代消費能力的4倍?
第一是因為80后可能有各種各樣的負擔;第二是因為90、95后不買房。我拿到了一個有趣的數據，發現90后買房的比例不到5%，這是他們能釋放這么強消費能力的一個重要原因。
我們仍然面臨著一個非常美好的商業未來，而且新一代消費群體的消費規模還會繼續增長。
我們正處在品牌創業的黃金時代
雖然我們知道這是一個規模仍然在增長的市場，但是從整個商業的發展邏輯來看，集中化似乎是一個不可避免的趨勢。
比如手機行業，雖然大家的銷量都在不斷增長，但頭部品牌跟其他品牌的差距越來越大，意味著行業集中度越來越高。
新品牌到底有沒有機會?其實是有的。華為是如何不斷獲取市場份額的?靠的是不斷增加子品牌，從榮耀到P系列、Mate系列等。這不是一個偶然現象，小米也有好幾個子品牌。
雖然市場在統計上是在不斷向頭部集中，但頭部獲取集中化的手段卻是不停地做子品牌。這意味著消費者的心智在細分，他們要求更多的品牌。
美國市場也是一樣。這些年美國起了多少個品牌?都能獲得消費者的支持，而且很多都做到了10億美元以上的估值，現在還出現了專門投這類品牌的基金。
無論是中國還是美國，品牌的數量都還有極大的空間。與此同時，美國還出現了更小的，都不能稱之為品牌的商業單位，叫maker，可以理解為個體生產者或手工藝人。
它起源于一家叫ETSY的電商網站，現在有五十多億美元的市值，十億美元銷售額。它的平臺上有多達100萬的賣家，就是makers。阿里巴巴最主要的銷售額從哪來?從商業世界的兩個極端，從最集中的500強品牌，到最分散的100萬個maker。
我問逍遙子ETSY算不算威脅?他說不算，還太小。但我們很明顯地看到，商業世界的軸正在逐漸從500強這一頭往100萬的方向移動，移多少不知道，但未來最合理的商業世界一定不止500強。
這意味著，整個消費市場還能釋放90%以上的品牌空間，我們處在一個品牌創業的黃金時代。
“一點奢侈主義”下的新品牌機會
品牌數量會繼續增長，但下一個問題又來了，那么多品牌出來會不會導致惡性競爭，最終大家都賺不到錢?
這涉及到利潤的問題，我們以日本為例。因為在某些層面上，我們未來會很像日本：經濟放緩，人口老齡化，年輕人越來越佛系。
我們考察了日本的電風扇市場，發現做性價比的品牌占據60%的市場份額，在前者的基礎上加價2倍的品牌獲取了30%的份額，占據剩余市場的品牌加價率高達7倍。
這代表了三類品牌：性價比、中檔和高檔，我們看到的特征是，中檔品牌的市場份額在不斷減少。
日本針對這種信號，出現一個新詞叫“一點奢侈主義”。年輕人沒錢，又不想讓自己感覺人生太失敗，怎么辦?堅決地買性價比高的商品，但在自己感興趣的領域，絕對不買便宜貨。
中國的“一點奢侈主義”就是買“毒”的鞋(一款集正品運動潮流裝備交易、球鞋潮牌鑒別、互動圖片社區于一體的綜合移動互聯網平臺)。曾有消費調研，問消費者花月薪的多少比例買東西會比較容易決策，從80后以前的消費群體中觀察到的數據是三分之一。但年輕人已經完全背離了這個規律，他們愿意花自己的全部月薪去買鞋。
我們把這種市場劃分假設到極限。假設90%的市場份額被小米這類性價比品牌拿走，面對這樣的商業格局，我們有希望嗎?依然有。
如果算一下純利你會發現，雖然90%的市場被占據，它的純利居然跟10%的高端品牌差不多。
“一點奢侈主義”是不是只有10%，未來會不會變成5%?我們不得而知，但還是要做時間的朋友。最終我們看到的喇叭口里，增長的是質，下降的是量。你多多少少還是會存下點錢的，但這些錢總不能全在小米之家花掉吧。
總結起來就是，傳統中檔品牌的空間被擠壓，如果能做好性價比，就是市場主流，如果不能，就要做高端品牌，而且不能只是兩倍加價率，一定要七倍加價率，才能做一個真正的品牌而不是廠牌。
中國處于買方市場和價值共創的中間階段
研究中國的商業變遷我們會看到一個詞：產能過剩，這個詞基本可以解釋大部分問題。
大家都知道有一個詞叫“賣方市場”，賣方市場隨著產能的滿足，會演進成買方市場，但“買方市場”的下一個階段是什么?買方市場已經在強調品牌了，它的下個階段叫“價值共創”。
賣方市場的核心能力是供給、產能、產品。只要東西能造出來，就一定能贏。在和中國大量60后企業家交流的時候，他們經常上來就問生產線、成本、資金，因為他們就是用這種方式成功的。他們處在一個賣方市場，組織生產、組織資源比獲取消費者來得重要。
買方市場需要的核心能力是什么?答案是差異化的產品和品牌。光會生產已經不行了，能生產只是一個供應鏈，老老實實地賺5%，拿6個月賬期。所以在買方市場中，產能的地位降低，品牌的地位提升，這是今天能在供應鏈里如魚得水的根本原因。
“價值共創”是服務定制和品牌價值主張，這是日本最成功的線下商業連鎖7-11總結出來的。
7-11在戰后憑借每周7天、每天10個小時的加強供給，贏了市場的第一個階段。當市場進入第二個階段的時候，它開始提供差異化的自有產品。當市場進入第三個階段的時候，7-11又開始提供社區服務，比如郵寄、票務等。它是整個日本商業演變歷史進程的一個縮影。
為什么要講日本?因為中國的商業變遷還沒有走完，我們可以參照日本，在一定程度上預測未來。中國的歷史階段，肯定已經是產能過剩，不是賣方市場了。
整個電商市場發生了巨大演變，淘寶火的年代是解決有沒有的問題;京東火的年代是解決好不好的問題;海淘火的時候，已經是解決美不美、是不是我想要的品牌的問題了。
同時，線下新開的shopping mall數量不停增長，人流的目的已經很明顯地從尋找功能、尋找低價變成了尋找體驗、設計和品牌。
如果今天你對一個90后的女孩說：我們去中關村看一下，華為最新的手機有沒有便宜的?她肯定會皺起眉頭;但如果你說：去看一下有沒有好看的?她接受邀請的概率就會大很多。
這些都在提示我們，消費方向在往體驗、價值主張的方向改變，也就是所謂的“價值共創”。但在這一趨勢上，還有一個我們不能解釋的東西：拼多多、云集跟有贊。
要建立整個商業進程演變的概念，還必須要搞清楚另一個問題：中國的商業市場到底該怎么劃分區域?
不同的統計公司會有不同的分法，我只告訴大家一個很簡單的數字：3331，記住了這個數字，至少能在區域上理解真正的中國市場。
“3331”是中國2C里最大的消費標品行業的總結，具體而言就是：長三角占30%，珠三角占30%，北京、成都、武漢這些大城市占30%，剩下的其他所有地方占10%。
關于這串數字有兩種解讀：
第一種解讀：如果做一個新品牌，上來先拿下珠三角就可以活，再拿下長三角就很厲害，如果能拿下北京、成都、武漢，那么你就是一個全國性的大品牌;
第二種解讀：10%的廣闊區域里有著如此多的人口，蘊藏著大量的機會，所以拼多多上市之后，所有投資人都在談下沉市場。
今天中國的商業分布非常不均衡，甚至北京、成都、武漢都不用特別考慮，只要拿下長三角跟珠三角，就等于拿下了中國市場。至于那10%，我相信因為資本的大量入場，也會很快增長起來。
在中國市場“3331”的局面中，正是因為前面90%的集中度如此之高，以及那10%的增長如此之快，才會有人爭論，到底是消費升級還是消費降級。
如果我們只看“333”的市場，中國已經過了產能過剩，而且毫無疑問已經進入了買方市場和價值共創市場的中間階段。
最后，我總結一下當今時代幾個比較重要的特征：第一，90、95后開始統治并驅動年輕市場的增長;第二，品牌數量持續增長;第三，利潤向低高兩端集中，中檔品牌的空間被擠壓;第四，中國處于買方市場和價值共創的中間狀態。
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