文/章燎原 三只松鼠創始人
小企業不能做大企業的事，除非是指數級增長機會
從戰略上來看，大企業不能做小企業的事，小企業不能做大企業的事。雖然凡事沒有絕對，但大致規律如此，除非可以實現指數級增長或者帶來顛覆式改變。
2012年，我們為什么砸鍋賣鐵都要做電商?就是因為我們知道這件事可干。判斷可干的依據是——電商能催生新品牌的誕生，這也是三只松鼠創立初期最重要的一句話。
2012年我們開始做的時候，有很多同路人，如今再回頭看，當時那批同路人很多都不在了。有些品類要做大很難，服裝比較非標，互聯網服裝品牌多偏小眾;日化線下競爭太殘酷，寶潔等大玩家一進場，小企業就很難生存。
2012年，堅果產業線下還沒有超大玩家。我們抓住這個機會，線上規模成長到比對手線下規模還要大的時候，就可以和它們抗衡了。如果2013年恰恰和來伊份發現我們漲勢迅猛，把我們打敗，后面也就沒我們什么事了。好在當時它們保守了些，錯失了這個關鍵點。
在做判斷的時候，品類和競爭環境都是很重要的依據。對小企業而言，最重要的是找到一個大企業忽視的地帶，把握好時間窗口，迅速成長起來。很多企業最終敵不過大企業的原因在于，成長速度和時間差不夠，你還沒有強大到可以和大企業正面交鋒。比如，服裝行業也曾經有網紅品牌，但還是敵不過優衣庫，當優衣庫開始發力線上，新品牌馬上就被碾壓。
有一句很坑人的話是：我從來不看競爭對手。很多創業領袖會這么說。當然，盯著競爭對手不是反對你有更高維的思考。
一個人問另一個人：更快的馬車是什么?答案是汽車。我所說的“對標”，不是馬車本身，而是馬車能提供的服務。也就是說，一定要研究競爭對手，但不是去研究競爭對手的戰略，而是去研究它們的產品和服務。這種思維的形成一是被逼的，二是從困難中成長出來的。
絕大多數創業者很難做到一開始就把所有事都想清楚，這樣的創業者不一定能干成。起碼在初創階段，大家更多依賴的是直覺，然后不斷試錯。在此過程中你會犯很多錯誤，但沒關系，創業是打仗，實踐出真理。當你成長到百億規模時，就不能僅憑直覺了，更需要一套體系化的東西。
創立初期，對三只松鼠而言，最重要的就是那句話：電商能催生新品牌的誕生。圍繞這句最核心的話，我們做了三件事：第一，取一個好名字;第二，把用戶體驗做好;第三，集中力量打“雙十一”。
前幾年總體上比較順，有了“三只松鼠”這個名字，加上“雙十一”那場勝仗，無論有多少對手，后面打仗就沒那么難了，因為你在戰略上勝利了。
好的供應鏈都想和第一名合作，這樣就能保證我們接下來一直能擁有最好的產品質量。盡管現在回頭看，那時并沒有把所有事情想透，包括如何改造食品制造產業，如何利用數據，但完全沒關系。
為什么企業越大越難?因為大企業要做全，但小企業只要找到關鍵的一兩招，把一兩個點做透，就能在起步階段贏得難能可貴的前進慣性。
天要塌，誰也預見不了，但真砸下來，首先一定是保命
當我們跑到2017年，慣性消失了。慣性消失后，多半會有兩種結果：要么企業以此為機遇，繼續進化;要么企業過不了這個坎，也就這樣了。
有種說法是，天塌下來，個頭高的人先被砸到。說的就是沒人能預見到天塌下來，但是在被砸的瞬間，差別出現了。你能不能認知錯誤、迅速決策，是真正考驗企業家能力的時候。
天塌下來，先保命。這時候你不要想著琢磨出一條萬全之計，先把命保住，再去找原因，問題出在哪兒。這是一個不斷探索、進化的過程，直到最終找到下一個增長要素。
三只松鼠這7年碰到了三個問題：2013-2014年主要是物流問題;2015-2016年是盈利問題;2017年，突然發現增長停滯了。企業最怕增長停滯，增長一停，問題全暴露出來了。
怎么辦?看別人有什么爆款，我們也迅速上。當時有一個“T9戰略”，我們以最快的速度上了9個爆款，結果找到感覺了。坦白講，2018年有一陣是在盲打，直到2019年年初才算想清楚。這就是我一開始說的，先保命，打別人的過程中再找方法，不斷探索，最終找到真理。
企業出問題的時候，一定要盡快開源，千萬不要節流，一節流，士氣就變了。
增長高于一切，一切皆可增長
三只松鼠第一天開始就覺得干不下去，越往后反而越覺得能干下去。因為剛開始做，你的責任沒那么大，隨著不斷往前走，問題越來越多，責任也越來越大。逼到一定份上，你只有一條路，就是干下去，這個時候你的認知邊界也變了。
企業的成長跟人的成長類似，會經歷好和不好的事情，這是一個不斷驗證價值觀的過程。
我們公司有一條很重要的價值觀：增長高于一切。企業稍微大一點，很容易產生一個錯誤的認知：體量大了，增長自然會放緩。
2017年時候我們也曾經這么想過，到了2018年企業出問題，我開始反思，這樣想不太對。到了2019年，我們對增長的態度更加堅決了。怎么能放緩呢?中國這么大的市場，根本沒干完。現在我很確信，我們的價值觀就是：增長高于一切，一切皆可增長。
2018年，三只松鼠天貓旗艦店打了很大幅度的價格戰，到2019年，內部有聲音覺得不會有多少增長。我當時態度就很明確，如果你做不到，我可以換人，如果換兩三輪大家都做不到，我們再來判斷。
在三只松鼠，我們一直非常強調競爭意識。競爭一定要找到對標物，而且一定要找最厲害的對標物。這跟體量沒有太大關系，哪怕它體量小，如果它能做到超過50%的增長，你就必須要把目標定到增長50%以上。
還需要明確一點，什么增長是你最看重的。我們主張銷售增長比利潤增長更重要，因為銷售收入不增長，利潤增長是害人的。
做企業一定要排序，這是最困難的一件事，因為排序意味著選擇和取舍。
商業的終局是價值觀的選擇
雖然企業在不同階段會存在投機取巧的可能，但我始終認為，商業的終局就是價值觀的選擇。
三只松鼠的內參里明確了以下三點：
使命：1、讓天下“主人”爽起來;2、以數字化推動食品產業進步，以IP化促進品牌多元發展。
愿景：1、活100年;2、進入全球500強;3、服務全球絕大多數大眾家庭。
價值觀：超越“主人”預期、真實、奮斗為本、創新、只做第一。
明確企業的使命、愿景和價值觀，關系到企業的成長，如果不能明確，企業一定很難做大。
價值觀不是等企業大了才需要去考慮的。在三只松鼠創業第一天，只有5個人的時候，我們就在討論價值觀。價值觀是為了實現戰略的工作方法，是一個組織的意識形態和全員的行為準則，整個公司的決策都跟著價值觀走。
比如，我們把“超越主人預期”放在價值觀的第一條，是從戰略層面來考慮的。大家都能理解，當產品和服務不能超越“主人”預期時，肯定會走向末路。事實也如此，有一段時間我們發展得不好，經過反思發現，是因為丟掉了這一條。
價值觀是意識形態、是觀念。觀念光說沒用，必須要踐行。三只松鼠的考核采用的是雙軌制——50%看業績，50%看價值觀。
要考核價值觀，前提是把價值觀細化。三只松鼠的每一條價值觀下面都有4-5條金句和細則。
以“超越主人預期”這條價值觀為例，下面會拆分為幾條口號，第一條是“永遠要保持超越競爭對手的產品和服務”，這條口號下面又會繼續拆解成幾條細則。拆解細化的過程就在回答什么叫“超越預期”。
這些細則構成了我們的評估標準。到了打分環節，每個細則的打分范圍在1-5分。打分的時候，必須提供作為打分依據的案例，案例我們會抽選核查。
之所以做這么細，因為企業非常需要建立一套標準，讓員工明確該怎么奮斗。如果一個企業的員工不知道怎么奮斗，這個企業肯定會出問題。
很多人只盯住“營銷”里的“銷”，沒盯住“營”
很多人覺得三只松鼠品牌做得好，是因為營銷能力強。做快消企業，起步時營銷能力肯定是第一位的。對于做快消的初創企業而言，機會就在于找一個很細分的領域，大公司不愿意做、看不上的，然后在營銷上下功夫。品牌早期的核心能力就是營銷。
當然，技術或工藝帶來的好處是能解決用戶的痛點。比如三只松鼠最早期也會自己研發幫用戶開殼的工具，本質上還是我們能夠洞察到用戶的需求，然后反向定制：為不同的渠道和人群匹配不同的商品。
現實是，大家可能把營銷貶義化了。很多人只盯住“營銷”里的“銷”，沒有盯住“營”。“營”的本質是顧客買商品，你要給他匹配商品，講的是洞察消費者的能力。
之所以同一個詞內部會割裂，是因為工業化時代，銷售人員、市場人員、研發人員三條線是割裂的。推銷的人拿到商品，只會不斷地說這個商品多好，他的使命是想方設法把它賣出去，消費者需不需要，他不在乎。
我們現在調整思路，數字化驅動，強調對用戶和商品的洞察，把“營”和“銷”聯動起來，在公司內部做到商品人和運營人的一體化。
比如，一個區域經理管10家店，他的第一使命是做用戶洞察給這家店定商品，我不需要你去做推廣。我們要靠“數字化供應鏈”來解決問題，重新建立人和商品的連接。過去，人與人以及商品都是割裂的。
從原料到零食被消費者買到手，中間的鏈條太長了，經銷商無數，做著做著就忘了最根本的一件事——用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品，品牌對他沒有意義。
我們為什么提“零售要去零售化，品牌要去品牌化”，就是因為零售和品牌以前的根本目的是被動地把商品賣給用戶。但如果用戶享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。
品牌讓位于成本和效率最優
簡單來說，早期品牌的重要性不言而喻，因為很多時候讓人留下印象的可能就是一個名字。就像一個人去相親，因為對方長得漂亮，或者有某種外貌特點，能夠瞬間找到。找到以后就要回歸本質，要看你的內涵，也就是說你的商品到底如何。
當我們給自己定了目標，必須要做到每年幾十億增長的時候，我們發現品牌的功效是在逐漸降低的。這個轉變背后涉及到一個理念：零食的本質是同質化的。
差異化在哪里?過去零食的差異化在品牌端，大企業的壟斷表現在廣告壟斷和貨架壟斷。現在，品牌正在形成產品差異化的層面，力量沒有以前那么大了。原因是“兩個壟斷”正在被分割，特別是渠道被分化了。
在此背景下，我們應該抓的是成本和效率上的領先，也就是我提供性價比更高的商品，我還能掙更多的錢，這才是最厲害的能力。
盡管三只松鼠的品牌具有差異化屬性，我們還是會堅持品牌，但一定還有另一條更重要的線——成本效率和供應鏈。
供應鏈決定“品”，營銷決定“牌”。如果以前“牌”占70%，品占“30”的作用，現可能倒過來了。開始注重品牌，讓我們能夠走到現在。到了現在這個體量，如果我們不想讓一些品牌起來，我們是有能力去封堵的。比如前段時間有個做曲奇的，我們很快跟進。我可以做到和你的曲奇一模一樣，你賣180元，我可以只賣80元，讓你無縫可鉆。
現在我已經看明白了，一定要做到第一，不管是誰，就算我殺不掉它，也能做到讓它長不了多大。這背后的底氣來自于，我們能搭建起一個足夠給力的休閑零食基礎設施。這個設施就是我的護城河，有了這個護城河，很多東西都可以做。
現在我們已經不是一個單品企業，我們的創新一定是平臺化的。我們要做的是為每一個家庭提供成本和效率最優情況下更豐富的零食解決方案。
零食單個來看沒有多少創新，但吃零食這件事是需要很大創新的。如果把它定義為一個產品方案，這個方案不是只看一個品類，而是更強調豐富度，不同的零食品類都是可經調整的部件。我要想辦法讓消費者記住：你家庭吃零食這件事被我承包了。
如何切準大眾市場，而不是陷入小眾市場
雖然中國的消費市場很大，也有很多休閑零食品牌，但到現在為止，都沒有誕生休閑零食百億市值品牌。這就是我說的吃零食這件事還需要很多創新，因為大家做得都不夠好。
水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了與飲食需要的理論相關，也跟大眾的支付能力強相關。以前在家燒水，后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。當有味道的水超過七八塊錢時，飲品的市場份額就會受限。
這也是我們運營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35元，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是19.9元(800克)，二十多片，你可以每天早上花3塊錢吃兩三片。
這就是我反復強調供應鏈優化的原因，可以讓更多大眾形成穩定的零食購買力。你花19.9元就能買到一周的零食，這個第四餐做得好，還能代替第三餐，提高消費頻次，它足夠豐富，成本也是你可以接受的。這種東西的需求量就會很高，才有利于企業做大。
我們這個體量不能再去做小企業做的事了。我們也討論過高端水飲，但最終認為對我們沒意義，它撬動不了大眾市場。
下一個10年：數字化驅動，實現供應鏈前置和組織的高效率
中國是個吃貨大國，電商發展這么多年，線下依然還有數十萬家零食店，線下購買的需求不需要驗證，但普遍做得不好。當然，我們在做線上的時候也發現了很多問題。
從戰略層面講，線上確實可以呈現非常豐富的產品，但用戶在選購商品時，預覽深度是受限的。即使你可以提供1000種商品陳列，他不可能全部瀏覽完再做判斷，大家都傾向于購買爆款。但問題是，爆款利潤相對較低，這就導致線上做利潤比較難。
其次，線上很容易比價。大企業因為有規模優勢，可以通過資產重組，通過供應鏈溢出賺錢，但小企業要賺錢就很難。
第三，線上會有瓶頸。比如，線上有一個限制因素——快遞費。每個消費者都變相承擔著快遞費，所以產品單價必定會相應提高，這就限制了某些高頻次的需求。
再看線下，為什么商品定價幾乎一樣?因為線下購物的路徑和邏輯跟線上不同。
首先，信息不夠充分。線下的銷售結構很分散，爆品和非爆品的區別并不突出。
其次，比價不夠充分。
第三，線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費門檻，可以提高頻次。
總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，很多線下店的毛利基本都能做到大約40%。
線上線下不存在融合。我們從線上起家，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不同。
可以從更宏觀的角度看這個產業的構成，主要包括：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。互聯網只是解決了其中部分問題，即制造端到連接端中的流通端，你在網上下單，物流倉發給你，但是它解決得不徹底。
所以這個產業，有幾個方向是可以做的：
一個是規模化的優勢，能夠降低原料端和制造端的成本;
二是高周轉優勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時高周轉也能給用戶帶來新鮮的感知;
三是柔性優勢，不是所有產品都能夠做到規模化優勢，有些做不大，它能提供的不是成本優勢，而是柔性優勢，比如蛋糕、堅果就是越做越有競爭力。
為什么我們以前做不到?因為商業模式里欠缺了數字化的工具。如果說7年前我們玩的是新渠道會產生新的品牌，那么下一個10年，我們要做的是數字化驅動，實現供應鏈的前置和組織的高效率。
成本和效率是最大的護城河
85%的用戶在線下購物，我現在思考的問題是：線下店如何進化?
我沒有想得很清楚，但至少有幾個方向：第一，從結果上來看，它一定要提供一個更全的解決方案;第二，它除了有明確的線下優勢，還可以附加其他的線上優勢，比如使得觸達用戶的方式更多樣。
我瞄準的目標是，在這個商圈內垂直定位下最具有競爭力的商品。比如，在一個一兩公里范圍的商圈內，肯定有一個大超市，也有夫妻店，平常所謂的到店就是日常消費品，醬油、柴米油鹽，我可以把休閑零食切過來。
當下做新零售創業的，實際上拼的是誰能把系統效率做到最高。最后，除了極少數的一兩家，絕大多數都活不下來。
今天，很多新零售項目的估值都是被高估的，盡管模式各不相同。中國的線下零售店只會有三種出路：一是一站式的綜合購物解決方案，類似新型的Costco或沃爾瑪;二是7-11這樣的社區小店，前提是一定要本地化;三是有些品類可以做成專門店。三只松鼠就屬于第三種。
零售到了最后可能有兩種業態：一種是面向偏剛需、偏規模化的東西，最后變成亞馬遜和小米的模式，自身既是品牌又是渠道;另一種是淘寶和快手這種C2C，用戶不知道要買什么，沒有明確的消費目的，他們就是來這里隨便逛逛。除此之外，中間其他業態的生存空間會被逐漸擠壓。
美國的商品制造和流轉環節是逐一通過充分競爭后提高了效率;而中國是把商品制造和流轉、信息制造和流轉放在了一個通路里，稍有先后，但幾乎可以看作是同時出現。這也就意味著，創業者需要同時適應這兩件事，也就是需要同時去解決商品的高效流轉和信息的高效流轉。
同時適應這兩件事，在垂直領域是有機會的。單純從電商角度看，我現在的觀點很簡單——按照最直接的做法，在淘寶上賣貨，你要賺到大錢幾乎沒可能，因為同質化的東西在電商平臺也就能掙四五個點。
到底要怎么玩?要靠供應鏈效率。我和你賣的東西是一樣的，但我能比你賣得更便宜，你做這個價格賺不到錢，但我能，靠的就是供應鏈。供應鏈一定要前置到零售端，以前的供應鏈的信息流轉并沒有流轉到制造環節，所以供應鏈的效率并沒有被提高。
我們的優勢是有“第一品牌”的光環，好的供應鏈都愿意跟我們走，我要做的事情就是重新把他們連接一下。當然，按照這個方式，短期內我們不會是一個高利潤企業。但我相信這件事堅持下來，一旦跑通，就會越做越好。成本和效率是最大的護城河，你要完善護城河，必須要達到規模。
所以接下來我們面臨兩個挑戰：一是怎么把反向定制的能力——電商最核心的成功基因應用到線下，不僅要提供線上給不了的體驗，還能達成跟線上一樣的成本效率。二是如何把線下的管理做好，特別是人員管理。
如果現在一個創業者想做消費項目，我會建議他找到一個很細分的領域——大公司不愿意做的、看不上的領域，然后在營銷上下功夫。
2017年以前，我們抓的是流量，那個階段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018年之后，商品比流量重要，商品能帶來流量。
并不是說我們不看重供應鏈，一個很現實的原因在于，那時候我們還小，我們的體量改變不了供應鏈，現在我們和供應鏈才有可談的空間。在不同階段，你要根據不同的戰略支點做出選擇和改變。這對于創業公司非常重要。
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