文/金錯刀 金錯刀頻道創始人
這個時代，已經存在的同行不能再被稱為競爭對手，未知的才是最可怕的，你永遠都不知道對手會是誰。
就說賣口罩，從霧霾受到重視的那天起，人們就公認3M。在疫情爆發后，3M口罩脫銷，畢竟口罩只是3M諸多業務中的一個小分支。
一夜之間，國內很多企業突然開始跨界生產口罩了：五菱、比亞迪等車企去做口罩;全球最大代工廠富士康做口罩;做文胸、內褲、家居用品等紡織類企業開始做口罩;做嬰兒紙尿褲的也去做口罩了。
這還不算，999感冒靈賣起了泡面，格力電器專門成立了醫療科技公司，做藥的涉足食品行業，一些八竿子打不著的企業卻一股腦扎到醫療器械行業里。
大半年前集體游走于死亡邊緣的生鮮電商行業突然滿血復活，但更讓人吃驚的是，加油站開始賣菜了，店面鋪得很多，菜賣得也挺火。向來只有油價上漲或下調時才會受車主們關注的中石化加油站火了。
整個零售行業折騰了幾年都沒有得到一個圓滿結果的事兒，在疫情中被一個加油站順勢找到了突破點。
生鮮市場的“狼”來了?
這次新冠疫情，給原本根本不能，也不敢奢望靠口罩存活下去的企業打了一劑強心針，因此更應該看清一個現實：只要有需求，中國企業什么事都能迅速做起來并且做好，跨界并不難。
中石化也和五菱、比亞迪等企業一樣，在全國口罩緊缺的情況下，購入了11條口罩生產線并委托有資質的企業進行生產。
只是誰也沒有想到，中石化的加油站賣菜業務也開始了。根據其官宣的時間，幾乎是與口罩生產線同步落實的，對于生鮮行業(無論是電商還是新零售)而言，中石化無疑是一個“攪局者”。
中石化的菜由旗下的易捷便利店出售，易捷便利店有一個易捷加油APP，上面原本也有一些商品出售，在疫情爆發之后，又火速解鎖了生鮮功能。
除了可以在易捷加油APP上下單，由快遞配送上門，按照訂單時間可在當天或次日送達，還可以選擇“配送到車”，用戶在等待加油的過程中，加油站工作人員就能將訂單菜品裝好送到車輛的后備箱，全程與用戶零接觸。
每一包蔬菜包都包含多種日常蔬菜，西紅柿、豆角、胡蘿卜、西蘭花等，有的含有八九種蔬菜，有的多達十幾種。十幾斤的蔬菜，能滿足一家人三天的需求。
中石化還和生鮮電商合作。在杭州，與盒馬鮮生合作，到中石化加油站加油的車主可以在易捷便利店買到盒馬鮮生的蔬菜包。在北京，則有來自于小湯山、首農農場等專業蔬菜生產基地采摘的蔬菜。
可以說，中石化把易捷便利店發揮到了極致，除了自營的一些蔬菜產品，還幫助地方農戶銷售因疫情滯銷的農產品。
雖然目前中石化的菜只在北京、杭州以及廣西等地銷售，但已經覆蓋超過400個易捷便利店，即四百多個加油站，銷量在不到兩周的時間就已經從剛剛上線時的幾百箱增加到三千多箱。
和那些在生鮮行業摸爬滾打多年的生鮮電商和新零售相比，中石化就是一個“新人”，這個“新人”的優勢并不在于所有生鮮零售都依賴的供應鏈和冷鏈，它擁有很多生鮮零售商，甚至電商所不具備的網絡資源：超過3萬座加油站，超過2.7萬個易捷便利店，只要中石化想做，每一個便利店都可以成為中石化的生鮮前置倉。2.7萬個前置倉，無疑是目前國內最強大的前置倉網絡，而且完全是自有的。
中石化的數次跨界
中石化賣菜，跨界不小，但對于中石化來說，這樣的跨界并不算什么。中石化雖然不是行業里最先做跨界的，但也不是第一次了。
中石化第一次跨界是開便利店——易捷便利店。加油站非油品業務最早開始于美國，20世紀50年代有了修車業務，到了70年代，美國加油站開始有了便利店。
2008年，中石化成立了易捷便利店。雖說只是便利店，但加油站的便利店在零售連鎖圈子里算是個另類，完全可以說是含著“金湯匙”出生。背靠中石化數萬加油站形成的網絡，易捷便利店是個典型的“富二代”。
易捷便利店成立當年就實現了超過10億元的營收，三年之后，易捷的收入超過80億元。現在，易捷便利店的門店數量已經是中國第一，在中石化3萬億營收中，易捷便利店2018年銷售額已經達到620億元。
中石化第二次跨界是賣咖啡——易捷咖啡。賣咖啡有點追風的感覺，但對于中石化而言，已經依托加油站網點建立了龐大的連鎖便利店網絡，賣咖啡其實順理成章，完全不需要額外付出渠道成本。
2018年，易捷便利店先是和瑞幸咖啡達成了合作關系，瑞幸入駐易捷便利店。到了2019年9月，易捷便利店已經發布了自有咖啡品牌“易捷咖啡”，還配合加油站場景做了三個系列的產品：黑白系列92號、時尚特飲95號、精品系列98號。
名字很有意思，腦洞確實夠大。雖然有人說中石化的易捷咖啡不大好喝，但畢竟人們喝咖啡的習慣已經被逐漸培養起來，而中石化擁有近3萬的易捷連鎖便利店，只要中石化想，易捷就能夠成為國內最大的咖啡連鎖，并且不需要燒錢培養用戶。
除了開便利店、賣咖啡，中石化也賣車了，并開了4S店，意在延伸加油站服務功能，向整車銷售、售后服務以及綜合汽車后市場進軍。從口罩到咖啡、從蔬菜到汽車，還有什么是中石化不能賣的?
不管賣什么，中石化都具備強大的先天優勢。
首先，不會缺錢。便利店是一個重資產行業，資金能力是關鍵。
第二，買車雖然低頻，但是給車加油絕對是高頻。中石化掌握了當下最大的流量入口之一。除了中石化的加油站及易捷便利店數量，根據國家統計局的最新數據顯示，截至2019年末，全國民用汽車保有量2.615億輛，且每年還會以不慢的速度增加。
這是一個天然的巨大流量池，而中石化的加油站，就擁有8000多萬加油卡活躍用戶，平均每天進站超過2000萬人次，微信公眾號上也有8000多萬粉絲，且加油站用戶是具備較高忠誠度的。這將形成一個寶貴的數據集合。
第三是場景。“加油站”與各行業形成了強烈的場景錯位，且加油卡用戶與加油站無疑是深度綁定的，其地位無法取代。
正是因為這些優勢，中石化才有底氣玩出各種花樣。如果中石化把每一樣都往狠了做，恐怕任何一個行業巨頭都很難與中石化的體量相抗衡。
從建立自有品牌、區域直接采購、無人便利店到拼團、電商、O2O，以及與國內零售、互聯網、物流和電商等領域的巨頭合作，所有這些嘗試似乎到目前為止還無法成為中石化的支柱型業務，還需要繼續尋找更加合適的突破點。
從中石化賣菜學到了什么
任何商業形式，最終的核心目標是一致的——盈利。
中石化有一個無法逃避的問題，就是盈利能力，哪怕它是世界500強第二名。過去幾年，因為國際油價大跌，導致旗下油田業務持續5年虧損，直到2019年油田才實現賬面盈利。
作為能源行業，中石化很容易受到國際市場的影響，且自身經營成本也在增長。2018年，中石化經營費用全年高達28089億元;2019年上半年，中石化凈利潤為313億元，同比下跌24.7%。
這樣一來也不難理解，為什么中石化在非油業務方面接二連三發力了。只是，中石化的盈利能力需要提升。比如，便利店業務在中石化的全部營收中所占比例很小，且論營收，易捷的日均銷售額在整個便利店行業里并不高，和那些傳統意義上的便利店巨頭還相差很遠。
中石化賣菜再次驗證了一句話：這個時代，你永遠想不到對手會是誰。汽車行業正在發生重要變化，電動車越來越多，而造電動車的新勢力，都不是傳統車企，而是科技公司和互聯網公司。
對于生鮮行業而言，近幾年起家的生鮮類企業很多，卻都苦于流量紅利的消退，加上供應鏈、渠道等限制，生存得很艱難。流量枯竭，找到出路對他們來說是最大的難題。
問題的核心在于，紅利期內，流量來找你;紅利退去，你要去追流量，花大價錢買流量。這也是中石化賣菜給我們上的一堂課，涉足生鮮是中石化在疫情之下探索非油業務增收的一步妙招;開拓與盒馬鮮生等生鮮新零售勢力的合作關系，更是一個跨界流量挖掘，互相成就的好事。
所以說，流量其實就在身邊，跨界也好，跨行業合作也好，誰能打通不同流量池，推動不同流量的循環，將是紅利后時代獲取新增量、將存量變增量的有效解決方案。
互聯網時代的殘酷，是再也沒有什么井水不犯河水，也沒有哪一種競爭力是永恒的。只有一點，有“副業”的人才有更多轉機，否則，你所謂的護城河、經驗和積累，隨時都可能被超越和打垮，無論你如何強大，總有一種危機適合你。
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