文/張勇 阿里巴巴集團董事局主席兼CEO
第一天想做平臺的人
基本上都沒做成
要考慮客戶是誰，你能為他們帶來什么價值。這是定義一個新業務時首先需要考慮的問題。定義得越具體，業務落地就越順暢，不然客戶畫像都不清楚，就很難討論問題。平臺做久了，反而容易迷失自己，忘掉初心，但第一天就想做平臺的人，基本上都沒做成。
討論商業設計，需要考慮以下三方面，才能真正為企業選好賽道：
第一，必須聚焦客戶價值，同時看客戶價值的普適性有多廣。一旦入了行，一旦企業定了賽道，一旦開足馬力往前走之后，很難換賽道。至少在一個周期里，做汽車的就做汽車，做裝修的就做裝修，做教育的就做教育，做環保的就做環保。慢慢地，開始有演化的可能性，但首先要明確主業。主業的客戶有多廣，取決于你在解決多少人的問題，背后就有多少市場潛力。
第二，討論客戶是誰的時候，既要明確客戶是誰，又要明確能提供的服務和價值是什么，以及對客戶覆蓋的范圍是不是夠廣。馬云那句名言講過多次：痛點越大，機會越大。商業設計里找賽道，首先要對痛點進行深度挖掘和研究。換句話說，痛點夠不夠痛?如果只是表象的痛，解決門檻也會很低，給客戶建立不了什么核心價值。緊接著思考這些痛點是不是有普遍性?有沒有足夠多的人有這樣的痛苦?我能不能解決他的問題?這是商業設計的關鍵之關鍵。
第三，除了要看我和我的團隊能不能找到不一樣的方式去解決客戶問題——或者用技術變革，或者用商業變革，或者兩者結合，還要看市場上有沒有別人能解決客戶同樣的痛點。如果有同樣的人在解決，或者人家已經解決了一部分，甚至解決得很好，再去做這件事情意義不大。說白了，是不是有足夠的市場優勢。哪怕你的商業規劃、業務策略的PPT發得滿世界都是，別人雖然都聽明白了，但不能做。這就是足夠的市場優勢。
選賽道通常兩種方式：
一種是垂直整合，上下游產業鏈打通。做了一點，然后做上游和供應鏈做到生產資料，下游做到市場終端;
另一種是水平延展。一個省做完做下一個省，一個國家市場做完做下一個國家的市場。這些都是關鍵節點的重大選擇，這些選擇基本上決定了企業的命運。
比如，阿里把員工派去東南亞，這是典型的全球化水平延展的做法。你要考慮一些中國員工到東南亞去，他的個體命運就會被改變，他的生活方式、小孩讀書，甚至個人發展都被改變。這樣的決定團隊是沒法做的。
所謂“落子無悔”，一定是作為負責人的首要責任，“此時此刻、非我莫屬”。別人不可能替你做，只有一號位責無旁貸。過程之中，要在動態中保持戰略定力。市場是動態的，這就是為什么不僅要看自己，也要看市場中老的新的各種角色，大家在做什么動作，發生什么變化，這些變化也一定會影響到我們自己的判斷，影響我們對賽道的選擇，影響我們的商業設計。
可能性格使然。在阿里內部，我強調比較多的就是防止焦慮，保持戰略定力。選賽道也好，定義客戶痛點也好，尋找客戶規模也好，所有這些問題其實不是靜態，而是一個動態變化、不斷演進的過程。在此過程中，整個世界也在動態演變，每天都在發生很多事情，這個市場上不只你一個人在玩，別人也在玩。如何避免受到市場因素的干擾或影響?怎么能夠真正找到屬于你的獨特的東西?特別重要的是戰略定力。
我跟我們團隊三天兩頭敲警鐘，當業務找不到戰略方向、彷徨、要討論未來突破點或競爭等各種問題的時候，千萬不要寄希望以共創會的形式解決問題。共創會不是來解決戰略問題的，共創會是咱們不認識，坐下來談談前世今生，我以前干過什么、我的經歷、性格是什么，是讓人能夠產生連接的。
我原話說得更極端——企圖通過共創會解決企業戰略發展問題的，是團隊一號位無能的表現。如果一號位都想不清楚往哪走，怎么打?怎么選擇賽道?怎么定義用戶價值?怎么設計商業模式?而想要團隊坐下來共創，憶苦思甜，討論一下前世今生，基本上聊的時候很爽，但是冷靜下來什么也沒發生。大家宣泄了情緒，沒有解決實際問題。
實際問題的解決，是靠冷靜的思考、判斷和抉擇，是基于領導者的決心和遠見。當然這其中有沒有孤注一擲的成分?一定有。我的經歷和體會告訴我，做一個大的決定，有一些理性成分，但離不開最后決定企業命運的那個選擇，也只有企業領軍者才能做出這樣的決定。這又是一個“落子無悔”，你做的決定關乎企業的命運。
早年剛開始做淘寶的時候，eBay在中國是按上傳商品數量收費，放一個商品，不知道賣不賣得掉，一天還要付幾分錢，大家就不愿意發了。當時馬云做了決定，凡是eBay認為正確的，我們都反對;凡是eBay認為錯誤的，我們都支持。
我認為這句話是面對一個強大競爭市場的時候，非常好的思考方式。也許真理在少數人手里，但有的時候，你找到路就是真理，找不到路就不是真理。你要在市場參與競爭，對手朝東，你就要往西，核心因為東邊這條路已經被占掉了，只有往西才可能找到路，但并不代表西面一定有路。
在激烈的市場競爭下做商業設計，反過來要有一個相對論——相對于對手，你有什么差異化的策略?如果沒有差異化，你再辛苦、再努力也沒效果。你不能默認別人比你跑得慢，別人比你懶惰，你要想別人比你更聰明、更勤奮，執行力更強，想得更遠，這個時候你該怎么做?
商業設計的“兩個可持續”：用戶價值和成本效率可持續
從歷史周期看，當一個企業做了一段后，我們要考慮：隨著時間推移，隨著世界的發展，隨著技術的進步，它定義的用戶價值是不是會趨弱，這非常有可能發生。
過程中切忌用“想當年我多有效”來討論問題，我經常用這句話刺激阿里的團隊——這個世界上，如果第一天是以解決信息不對稱性而創造的業務，未來終將消失。今天不是信息稀缺時代，是信息爆炸甚至過度的時代，只解決信息不對稱的業務模式終將消逝。潛臺詞是什么?消逝之前還有一個時間窗口，能夠找到機會重新定義你對客戶的價值——是重新開張，走極端的休克療法?還是順著走，活著總比死了強?
業務演進中，你要不斷挖掘客戶價值。最怕的是一直認為，第一天做業務時的價值就是客戶價值。“業務第一天就這么做，今天還要這么做”，我個人堅決反對這點。業務都是人創造出來的，它第一天被創造出來有生命力，因為解決了客戶的一部分問題。它今天要繼續保持生命力，就必須做新的東西。要看時間序列上，你的價值有沒有可持續性。作為領導者，我們要不停地去關注、判斷，而不是只看我創造的業務很好，規模很大，同比增長也很好。危機就在這其中。
第二個可持續性跟燒錢相關，即成本效率的可持續性。用戶價值的可持續性，是找到客戶痛點，創造可持續的用戶價值。而要實現解決方案，提供服務，要看你的成本效率是不是可持續，這是大家普遍關心的問題，也是市場常見的問題。
我很喜歡看戰爭史。我開玩笑說，攻打西西里的戰略，難道是在某年某月某日某個地方的哪塊門板上畫出來的?它充滿偶然性，這正是我們的樂趣，也是不確定性帶來的各種可能變化。
如果你只靠虧錢拿到一個市場規模，再融錢繼續，這不可持續。東南亞現在滿地都是這樣的業務模式，各個行業都這么搞，包括國內現在很多業務。我每次看那些數據，真的看不懂，當然也存在看不懂也要學習。但有很多業務，第一天你就可以知道它的未來結局，是能夠預判出來的。
我的觀點是，盡最大努力，最終等待命運垂青。不能說所有業務都是算出來的，但如果你不算，光等命運垂青，也不行。“盡人事、聽天命”，這是商業設計中必須要考慮的問題。
領導者不是萬能的，領導者注定孤獨
你做一個企業，有些事情可以跟人商量，有些事情是你一個人要去做決定的。做企業最痛苦的是，有的事沒人可商量。為什么不能?要去商量的幾個人，哥們、姐們全是利益相關方，只有你自己可以跳出來思考。
說實話，馬云對我個人影響非常大，我從他身上看到和體會他怎么去看問題：一個真正的領導人，應該始終面向未來。
面向未來，不僅是看未來的機會，同時也看未來的問題。我們說的客戶痛點和客戶價值，不一定解決今天的問題。相反，對未來的問題判斷越準確，越及早準備，成就可能越大。這世界不缺聰明人，很多人都能看到未來。你如何判斷未來這個世界的演進，會出現什么問題，帶來什么機會?
有時候我們很容易看重現在的機會，包括特別在意錯失現在的機會。我有個“頭班車末班車”的理論——人們講要趕上風口：當年無線互聯網來了，現在物聯網來了，自動駕駛的風真的來了，至少在進行或還在早期。但有些風口已經不是風口了，我們已經在風里邊了。
一個企業在某個領域沒有抓住一個大機會的時候，會集體性陷入焦慮，認為它是命根子，不抓住它就可能被別人干趴下。但有時候跳出來看看，這世界永遠是輪回，你錯過了這趟，永遠會有下一趟。能活著很重要。
不是矯情，其實每天要考慮的真的是“活著”的問題，不是說做大了就沒有這個問題。各種新商業模式也好、創新也好、社會問題也好，螢火蟲般的火點都可能分分鐘帶來“活著”的問題。
活著的基礎上，才能等到下一個風口的到來，并且做好坐上頭班車的準備。這就是“頭班車末班車”的理論。
我們通常說，4G來了短視頻會超過長視頻，必須抓住機遇。但當時哪幾個人堅信短視頻一定比長視頻更好?沒幾個人。從最初的各持己見到變成廣泛共識的時候，是最需要小心的時候。
絕望當中都是機會，沖動當中都是陷阱，歷史上無數次重復這樣的過程。在此過程中，怎么把握市場脈搏?怎么看風口和未來的機會?我分享一些個人體會和做法。
我非常喜歡聊天，但我話不多，基本聽別人聊。聽別人講有很多的輸入，所以跟我聊天挺吃虧的。我提醒自己，做事情必須有對市場的脈搏，這個脈搏來自于體感，這是任何人工智能數據分析，各種美妙的PPT都解決不了的。團隊和客戶給我們的輸入，永遠代替不了我們自己對市場的敏銳度。
春江水暖鴨先知。所有商業設計的源泉，都來自對市場的敏銳度。敏捷對一個組織很重要，對領導者也至關重要。你有沒有敏銳度和敏捷度，能不能洞察市場的反應變化，哪怕是一些微妙變化。這是一個企業保持獨特生命力的源泉。
今天阿里那么大，我又在掌勺，要保持一個獨特的方法去傾聽和了解市場。不是為了挑毛病，而是找感覺。有時團隊也會給我很多輸入，這時候我的做法就是要反著聽。
最近我講，PPT是數字時代的八股文。同樣要表達一個內容，用PPT的方式，無論你是什么樣的高手，花的時間比寫下來講出來要多很多倍。我有個習慣，團隊和我交流，開會前PPT發到釘釘給我，然后他們開始講。我是倒過來看PPT，看最后一頁寫什么，一般是他需要的幫助，前面都是成績。難得見老板，還不讓人顯擺，看看有多努力，多有成就。團隊難得見我一次，他也肯定有所希望。
這是人性，不是說把這些全砍掉，要尊重人性。我們都是從小朋友做起的，從練習生出身的，老板就是高高在上。盡管有的老板發自內心說我不是你老板，我們是一樣的，但員工并不這么想。員工覺得我好不容易跟你有次見面機會，我得讓你記住我，這是最樸素的人性。他能讓你記住他，這就是他很大的成就了，他最惦記你幫他解決了什么問題。基本上團隊開始講五分鐘、十分鐘，PPT我就都翻完了。
不同的人做法不同，很難說好壞。我的做法是耐著性子聽他講，除非萬不得已去打斷。為什么會迅速看完?其實你是在看他沒講，甚至沒寫的東西。大概有個概念后，最重要的不是他跟你講了什么，而是他沒跟你講什么。
很多時候就是這樣，一群好人，只講他愿意讓你聽的話，最后你感受很差。他只表述了一個他想讓你知道的世界，而真實世界更立體廣闊。他沒講的才是最重要的東西，甚至，沒講的跟他講的東西合在一起，才是最重要的。語言最奇妙的是，一句話可以用不同方法表達，在不同語境來表達，會產生不一樣的效果。
一些人說，逍遙子你一看就是思考力很嚴謹、很縝密。其實最難的，就是把一個嚴謹的人搞成不嚴謹，這是我一直在努力折磨自己的地方。你明明很有邏輯，但是你必須要放棄一些邏輯，或者說，有些時候你大膽預見到這件事情干了以后，也許就是個悲劇，但是你還是讓它發生。
有多種原因，一要培養人。就跟小孩一樣，火是燙手的，小孩還是要碰，你讓他碰過一次，他不會碰第二次。第二，面對很多不同意見，有時候你要付出一些代價，讓一些不確定性變成確定性。針對不確定性的不同意見，就會變成確定性的一致意見。
這句話有點拗口，當有不確定性的時候，企業內部上上下下、前后左右會有很多觀點，你也有觀點，不管你有多自信，你有多想，都說服不了別人。唯一的方法，是讓這件事情發生，發生完了，所有人就會達成共識。
要給商業設計的演化留白，要給它一些自然演化的空間，給它一些團隊創造的空間。你要相信你的團隊，相信這個市場。我們不是萬能的，不可能把所有問題都想到，要給市場留下一點空間，讓它自然演進。
世界的發展不是靠策劃出來的。最終，經營和管理永遠是“科學+藝術”。留白是一種藝術，它必須給客觀世界留一些空間。
大概10年前，當時我剛剛轉到業務沒多久，很多人問我，做財務和做業務最大不同是什么? 我說最大的不同是你要敢做不完美的決定。
做業務一定要敢于做不完美的決定，不完美的決定背后是取舍。這是我們在商業設計里最難的東西。團隊是沒有辦法做取舍的。從戰略上“既要又要”永遠是對的，一到戰役組織策略和策略安排執行上，如果“既要又要還要”，一定是錯的。
一個高級指揮員最重要的事情，是真正能夠給下面非常簡單的方向和決定，又能把下面的不同方向和決定組合起來，讓他們的不同方向和決定發生化學反應后，達到你的戰略目標。
生產關系不對
再好的商業設計都是空中樓閣
任何生產力的創造，回到商業基本原理，都離不開生產關系。合適的生產關系會激發和創造生產力，反過來再好的戰略途徑、業務策略、競爭打法，最終如果生產關系不對，基本都是空中樓閣。
在阿里，我們旗幟鮮明地號召大家要協同，但我認為，絕大多數的協同問題不是態度問題，不是團隊愿不愿意協同，而是生產關系到沒到位。要在一個扭曲的生產關系下，希望大家一起合作，本身就違反人性。
討論生產關系，企業中就是組織設計。在一個戰略方向明確、賽道選擇明確，要進行陣型排布的時候，要考慮這個企業處于什么階段，要解決的主要問題和主要矛盾是什么。從大的層面來講，組織設計解決的主要矛盾是突破的問題，還是整體效率的問題?兩者不同。
兵無常勢，水無常形。組織怎么排，組織設計怎么做，本質反映了企業在特定階段要解決的特定問題;從現在更好地走向下一步，走向未來，如何做好鋪路石。這里叫“下一步”，而不是廣義的未來。為什么?因為組織可以調整，當你既定戰略目標達到，發覺原來的設計成為走向下一步未來的瓶頸時，就到了該調組織的時候。
阿里這幾年，特別2015年我當CEO后，每年雙十一之后，就是我們調組織的時候。我們要確保全阿里數字經濟體能“一張圖、一顆心、一場仗”，實現更加完美的戰略一體化。
經營核心是突破，管理核心是效率
“經營”和“管理”是兩件事。經營核心是突破。用盒馬舉例，它能滿足基本需求，又不斷創新產品和服務，給用戶帶來意想不到的驚喜，這是經營問題。
管理是效率問題。組織運行是不是高效，是不是人浮于事，包括阿里很多團隊應該有全國性的組織，地區性的組織、分公司、城市，層層下去能不能管住，這些統稱為管理問題。
經營和管理問題都有特定階段的特征。兩個問題的效果，基本上符合木桶原理，一定是由最短板決定的。你有再好的想法，再好的商品創新，管理不好，企業也是一團糟，但在特定階段，作為一號位，要對大局有判斷。組織設計中，如何考慮階段性的焦點問題和當前首要矛盾，或者說在經營和管理上要解決什么具體問題，經營和管理之間如何微妙地動態平衡，是向左偏一點還是向右偏一點。
動態平衡最重要。任何企業不論大小一號位，任何左傾和右傾，哪怕只有五度，在一線就是180度大轉彎。我們講任何問題，只要態度上有鮮明表達，哪怕隨口說的，也很容易被斷章取義。
組織設計核心就是幾個關鍵字——縱或者橫、分或者合。通常來講，縱和分是對應的。什么時候縱向，團隊需要單兵突進的時候，需要打開一條血路，拓展一個市場，就需要組織敏捷、快速推進，甚至不惜犯錯和損耗。有的時候單純的管理者很容易把效率損耗看成天大的問題，這也是我不斷提醒自己的，因為我背景是CFO。我一直在想，馬云以前講CFO不能干CEO，他的道理是什么?他到今天還是堅持這個觀點，只不過說張勇是個例外。他一定是有道理的，所以任何東西不能絕對。
管理是個保健因子，沒有管理不行、沒有效率不行，人浮于事不行，重復崗位設計不行，但它不是一個激勵因子，企業要創造未來，靠管，把燈都關上是不行的;考勤再嚴格，也考不出一個面向未來的企業。工廠化管理容易把人管成機器，管成零件。互聯網公司不是這樣，數字化運營也不是這樣，管理哲學上要發揮人的主觀能動性，而不是把人變成機器。
怎么把握縱和橫、分和合?縱的時候，業務要突破，要快速、鋒利，橫的怎么樣都不能鋒利，只會敦實厚重。馬步扎得穩，但要鋒利，一定是縱來得好。企業最終都會有很多職能性設計，是放在一個團隊里，還是做成共享，也就是我們叫的中臺?
要分清當前主要矛盾，沒有任何人可以替我做決定，我會反復考慮這些問題。這些問題都是在日常通過不斷觀察各種現象、情況，最后你發覺不動不行，必須做個選擇。
做取舍的過程也是建立消費信用的過程
中臺是阿里非常獨特的戰略。在獨立業務拓展期、突破期，一定用獨立團、獨立師、獨立旅建制來做。反過來，管理到一定階段，出現太多獨立師、獨立旅，大家各自建小煤窯，每個人都覺得自己能夠建成現代化的煤炭產業。這時候要關停并轉、要合并同類項。
如果第一天奔著平臺來創業，基本上都是死。同樣，如果一個企業奔著中臺做中臺，也是死。所有平臺都是從實戰中打出來的，沒有實戰中的經歷和建設，你都不知道客戶需求是什么。憑什么說我是上帝，能夠為所有人服務，這是不可能的。
做得好的中臺都是依托一個大業務，就是這個業務的一部分，做著做著，我們發覺它已經足夠茁壯，而且能支持其他業務場景，我們把它中臺化。中臺是沉淀出來的，不是從底下長起來的。底下長不起來中臺。
我強烈建議大家看一下自己的組織。一號位最難的一點是，既是商業架構師，又是技術架構師，這對于人的綜合要求太高了。我肯定不是技術架構師，我可能成為一個產品架構師，但一個企業最終是一個好的商業架構師和一個心靈相通的技術架構師呼應合一，這跟職位和匯報關系無關。
橫過來就是當出現多業務發展，中間越來越雷同，你需要進行抽象沉淀，并通過抽象沉淀以后的平臺或中臺，來支撐一部分新業務發展，支撐里面的局部模塊，這是我自己體會的縱和橫、分和合的過程。
天下分久必合、合久必分，做企業也一樣，分分合合。這是馬云的原話，我最早聽沒有感觸，現在有了心靈感應。最終就是搭積木一樣，合久了就分開，分久了就合起來。
排陣型離不開一個關鍵因素——人。我是個深度足球迷，我最喜歡的球隊或教練，都是因地制宜變化陣型。有些教練到哪兒都踢352，或者4231，而有些教練則是到了球隊，先看有什么菜，再決定排什么陣型。
企業管理和組織設計與足球排陣一樣。我們永遠面臨的是在特定歷史階段，看有沒有合適的人。沒有合適的人是常態，完全合適非常難，永遠要根據手里有幾張牌來布局。這當中一定根據你有的“將”來排布。
真正的業務一號位，一定是在高度的不確定性當中去尋找確定性。不確定性是最大的確定性。怎么從各種現象表現，來看這個人是否有主將特質。最普通的一點，這個人要有觀點。
我們開會討論一件事，只要位置比較高的人說了后，這個事情就變此人定了調，基本上團隊就朝那邊走了。
這是人性。在一個快速發展的創新業務里，最怕人沒觀點，并且不能堅持和捍衛自己的觀點。這樣的人幾乎不可能成為主將，他只是個管理者。
經營和管理是兩件事，他也許是好的一個管家，這在企業里也需要。一個企業做得好，也需要一些管家型的人物，但業務要有突破，一定要有主將。
對所有企業一號位來講，最重要的時間要花在選人上，其實就是定戰略、定組織、選主將，這幾件事情決定了企業的命運。
要通過合適的方式去傾聽這個人的思考。要看這個人正不正，再聰明的人，如果心術不正，在任何企業都會引發災難。
一個沒有取舍的主將和組織很難做好，必須在“既要又要還要”下面，在戰略思想下面，承受巨大的痛苦、壓力和挑戰，做關鍵取舍。做取舍的過程，也是建立信用和消費信用的過程。你做對了，就建立了信用;老做錯，錯兩次、三次以后，就沒有人信你了。
一旦決定，就要堅持。最怕來回折騰，最消耗、最沒有成果，而且最讓團隊崩潰。產業終局一定不是一段路可以走到的，我的工作就是在產業終局和現在之間，找到一條歪歪斜斜的路，今天偏五度，后天要往回調十度，那邊有個坑要跨過去，有時要背道而馳。
業務1號位要有殺伐決斷、影響力和氣質
組織陣型最后還是回到人。
作為業務一號位，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質很關鍵。有些東西是天生的，只不過需要被激發。現在，包括馬云、彭蕾跟我開玩笑，說你跟以前不一樣，沒想到你是這么一個人。人是靠被激發出來的，到那個位置上，你自然調動所有潛能去做一件事。
一號位需要的特質是決斷和擔當，這非常重要。因為我們面對高度的不確定性。一個好領導者的特質，我把它總結為三句話：第一，敢做別人不敢做的決定;第二，承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任;第三，搞定團隊搞定不了的資源。
前面兩個大家都容易想到，肯定要做決定、擔責任，但如果只有這兩個，你不幫團隊解決一些實際問題也沒用。但怎么干，要有條件、技術資源、人的資源和錢的資源。所以搞定一些資源，這是必須的。
反過來，如果跟團隊有共同的戰斗、經歷、體驗，才能看出在團隊眼中，這個人只是你的老板還是你的老大。
我認為，老大是正向描述。如果一個團隊沒有老大的感覺，這個團隊沒有真正的凝聚力。老板是任命的，老大是發自團隊內心的。
我經常問自己，到底大家認我這個人，還是認我的官銜?人要有自知之明，我當然希望認我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經歷戰斗，可能認的就是官銜。但一個組織要健康發展，就要能榮辱與共，共同戰斗，成為戰友。
錦上添花容易，雪中送炭最難。真到抉擇時刻，能不能同舟共濟，真的到企業有危難的時候，才知道什么是真正的友誼和支持。
阿里有一句話叫“因為信任、所以簡單”。信任是很高階段的事情，首先人要互相認識、熟悉，有很多交往，經歷一些事情，慢慢累積一些信任。你沒有辦法要求兩個不認識的人因為信任、所以簡單。
碰到問題的時候，你敢不敢首先相信別人，哪怕有時候會被騙，哪怕有時候不順利，但是你愿不愿意做這件事情，這是企業的DNA，也是阿里的DNA。
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