顧客的抱怨是我們的機會
文/汪建國 五星控股集團有限公司董事長
五星電器曾是電器連鎖的老三。2009年我把五星電器賣給了美國百思買公司，帶著兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，開始了二次創業。
我在不同的商業領域，進行了不同的商業模式的探索，目前有農村市場的匯通達，還有母嬰童市場的孩子王，以及做智能家居市場的好享家，同時孵化了三家獨角獸。
我的個人體會是，在一個變化的時代，我們要把握趨勢，在趨勢中創造，在創造中變化，在變化中成長。
用戶變了，賣貨的邏輯也徹底變了
這幾年隨著科技進步，特別是移動互聯網的發展，出現了三大趨勢：
抱怨的顧客是我們的上帝
用戶變了。我們的用戶變得更加多樣化、個性化、更有主動權。
我原來是五星電器的創始人，當時只要生意不好，我就在南京幾個媒體投放一些廣告，少則賺幾百萬元，多則賺幾千萬元。
這幾年我在創業的過程中，最大的體會是：去聆聽顧客的聲音。我創辦孩子王時，每周要召開一次媽媽的座談會。媽媽們的座談會不是那么好開，有時候幾十人，會議開不下去。因為有一個媽媽抱怨的時候，其他媽媽就會一起抱怨，這叫“三個女人一臺戲”。
面對這種情況，關鍵是我們能不能靜下心來聽顧客的聲音。作為一個企業，顧客就是我們的上帝，顧客的抱怨就是我們的商機。
我跟團隊講過一個老木匠找懷表的故事。一個老木匠懷表掉了，翻箱倒柜讓徒弟找，就是找不到，后來把徒弟趕走，一個人靜下來，聽到懷表嘀嗒嘀嗒的聲音。面對用戶的抱怨，我們要用這樣一種心態來聆聽。
我創辦匯通達的時候，跑遍了大江南北的農村，花了大半年時間才知道，農村的鎮一級的很多小店還是手工賬。從中我發現了機會，我們把農村鎮一級的零售店做了鏈接，全部在線化。
離用戶越近，你才能離市場越近，才能離需求越近。
不是彎道超車，而是換道超車
商業基礎設施發生根本改變。就像交通一樣，原來我們有國道、省道，現在有了高鐵、高速。一個商業企業，特別是傳統商業企業想要發展，不能再僥幸地彎道超車，要趕快換道超車。
你換上新設備、新技術、新科技，就是換上了高鐵，才能達到你應有的速度。這是基礎設施和以往不同了。
每做一個動作，都贏得一個市場
商業底層邏輯發生了根本改變。原來我們做生意的底層邏輯，更多的是比較邏輯和競爭邏輯。王永慶賣大米，你不送貨上門，我能送貨上門;后來別人也送貨上門了，王永慶把大米送到了米缸旁邊;當別人也把大米送到米缸旁邊時，王永慶把米缸里的陳米倒出來，把新米倒進去。每做一個動作都贏得一個市場，這是比較邏輯。
什么叫競爭邏輯?來了一只老虎，我只要鞋帶系緊一點，跑得比你快，我就贏了。因為老虎一定會吃最后那個人，不會挑肥揀瘦，也不會分男女。
現在不是一只老虎，是一群老虎，怎么辦?顧客需求發生了改變。起初孩子王賣奶瓶、奶嘴、尿不濕，以商品為主，現在媽媽們說，你有沒有教育、旅游、培訓?需求是多樣的。如果我們仍然只賣商品，沒有教育和培訓，顧客就會上其他網站，到其他地方去培訓和接受教育，特別是線上的教育，這樣會把我的生意帶走。
簡單滿足某一個需求的生意已經很難做了，賣貨的邏輯已經徹底發生了變化。
無論市場好壞，最本質的是把握用戶
無論是創業還是轉型，本質就是把握用戶。不同的用戶和市場，適合不同的商業模式。我創業到現在，探索了三個模式：
第一種模式是細分零售市場。孩子王的模式，我稱之為線上線下全渠道的大店模式。線下做極致的體驗，孩子王多數是在shopping mall開3000平方以上的大店。線上也是隨時隨地，千人千面，不亞于純互聯網企業的便捷。
第二種模式是農村的模式，我們稱之為T2B2C模式。我們面對農村市場，沒有自己去開店，而是選擇幫助鎮一級的零售店。農村這樣一個面廣量大的市場很難覆蓋，這些小店了解和理解農民，農民對他們也很認可。
每一個鎮的小店，無論是賣家電的、賣農機的、賣化肥的，我們通過互聯網技術，將這些小店鏈接在線。不僅是前端APP，中臺ERP，還是后臺CRM，將它們全部鏈接，通過這些小店服務農民。
第三種模式是S2b2C模式。隨著消費升級，我們圍繞家庭的中央空調、水的設備等做集成服務，這個品牌叫好享家。
前端的個性化服務很復雜，仍然讓小b端的個體去干，好享家提供統一的數字化平臺。單個小店數字化成本很高，它們沒有那么好的供應鏈，我就共享供應鏈，把供應鏈數字化，包括它的設計、服務標準統一化。
面對不同的賽道，不同的市場，需要用不同的商業模式。無論是經濟上行還是下行，無論市場的好與壞，對微觀的企業來說，我們最本質的問題就是把握用戶。
企業即人，人即企業，要先站穩腳跟
我們要在不同的組織當中，使用不同的團隊。
現在我理解企業即人，人即企業。一個企業就像人一樣有頭有腳，有手有腿，有腰板。一般來說，企業配置團隊的時候，都是把頭配得很強，都是人才，那叫頭重腳輕。特別是做零售的，我的理解是先站穩腳跟，把一線員工作為起點來安排。
這來源于一個故事。原來在五星電器的時候，我跟百思買合作，亞太區總裁說，建國，你要了解用戶，你要做用戶調查。他建議請一個英國的公司來調查，費用要上百萬元。我認為我對顧客了解很深刻，在董事會決議上，我把他否決了。
他說你總是同意調查，為什么否了這個案子?我說太貴了。亞太區總裁說，錢的問題好說，這個錢我來出。我心里想，你早說錢你出，趕快調查吧。
在我的理解里，買家電的用戶無非是這幾個選擇：第一價格，第二服務，第三質量。
結果經過調查以后發現以上三點都不是，顧客決定買家電，取決于員工讓用戶產生的信任程度，這是第一要素，并不是簡單的價格問題。從這個意義上來說，員工成了我們的核心要素，特別是一線員工。
反回去看，我們在農村犯了一個錯誤。我配了很多高大上的大學生，一線院校的，結果到農村去做服務，全軍覆沒，沒有一個回來。后來我在農村的市場配備是那些農村出生，回到農村工作，又愿意在農村的人。
為什么我能同時創辦了多個企業，事實上就是組建一個大團隊。這個組織當中要有高空的鷹，要有鎮山的虎，要有叼肉的狼，也要有看家的狗，還要有變色的龍。人才的高度廣度深度，決定了公司能走多遠。
企業在不同階段，任何一種模式都不可能永恒;任何發展階段，都必須對你的戰略重新審視和迭代。只有這樣的組織和戰略，你才能夠適應變化。
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