救命、治病、養生：中小企業如何度過財務危機
文/劉潤 上海潤米管理咨詢有限公司董事長
武漢封城，全國放假。休克式療法，阻斷了疫情傳播，也給經濟按了“暫停”鍵。就像奔跑的人突然被絆了一跤。收入停下來了，成本還在往前沖。平時不鍛煉的，要摔骨折。
很多中小企業，都是踩著盈虧平衡線活著的。這個月的收入，要用來發下個月的工資，他們嚴重依賴現金流。現在受疫情影響，很多行業特別是服務行業，幾乎全面停工。
沒有了收入，成本卻沒有減少。店鋪租金依然要交，員工工資依然要發，設備折損依然要承擔。這個時候，如果手上沒有足夠的現金流，承擔不了這段時間的虧損，就只能選擇倒閉。
怎么辦?我們在給企業做咨詢時，有一個基本的心法和邏輯，叫“救命、治病、養生”。
救命，就是活下去;失血過多，關鍵是立刻止血，而不是分析病因。治病，就是好起來;血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。養生，就是更健康;身體虛弱，關鍵是跑步爬山，而不是多喝熱水。活下去，好起來，更健康。
不同階段的目標不同，手段也不同。我們就用“救命、治病、養生”的邏輯回答：疫情之下，現金流突然斷裂，中小企業如何度過這次財務危機?
為了回答這個問題，我專門請教了財務專家閆靜。閆靜連續9年任職于惠普、安捷倫等全球500強企業，多年擔任資深財務經理，具有豐富的財務管理經驗，對財務理論在企業中的實際運作有著透徹的洞察。
救命
現金流是企業的命。救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。
在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。盤點內容包括兩個部分：一是現金存量，二是現金流量。
現金存量，就是你的家底。比如賬上有多少現金，多少活期存款，多少能夠馬上拿回來的短期投資等。現金流量，就是你在未來一段時間內應該收到或者需要支付的款項。比如有多少應收的賬款，多少應收的理財收入，多少應付的工資，多少應付的采購款，多少應還的貸款等。
盤點完現金存量和現金流量，你要根據這些數據，做一次現金流測算。算一算在沒有收入的情況之下，你的現金流到底能夠撐幾個月。像餐飲、旅游業等利潤率很低，但固定成本很高的行業，尤其需要仔細測算。
如果你的現金流只能撐1-2個月，就非常危險了。這時候，你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。先救命，把命救回來之后，再爭取時間治病。
如何在短期之內快速獲得現金流?從財務的角度來看，有6種辦法：
第一種辦法是尋求股東融資。你可以向股東尋求幫助，股東拿錢進來之后，有兩種處理方法：一種相當于股東追加了投資，但這樣會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這么做。另外一種方法是把這部分資金當作股東給你的借款，你給股東一個高的利率，相當于股東在你這里做理財，等度過這段危機，你再把借款連本帶利還給股東。就算公司運氣不好倒閉了，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。
第二種辦法是盡快賣出存貨。盤點一下你手上有多少存貨，想辦法盡快賣掉，換成現金。舉個例子。假如你有一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現在因為疫情，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎么辦?
你發現周圍居民正好買不到蔬菜，你就可以跟美團、餓了么這些外賣平臺合作，把食材賣給他們。或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮，賣給用戶，換成現金。為了盡快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。雖然利潤表會很難看，但是你要知道，這個時候，救命最重要。
第三種辦法是向客戶預收款。什么叫向客戶預收款?我舉個例子。假如你是做連鎖火鍋店的，現在因為疫情你無法營業了，你又急需現金流，這個時候，你可以向顧客賣儲值卡。比如，一次性儲值2000元，以后吃火鍋可以打6折，這是平時不可能有的折扣。打折銷售，你未來會損失一些利潤，但是短期之內，你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。
能夠這么做，首先你得是有公信力和信用的企業，比如海底撈。假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。
第四種辦法是提前收回應收款項。應收款項是未來某個時間點上你應該收到的款項。而你現在急需現金，想要提前把款項收回來。你沒有辦法要求別人提前還你，尤其在目前的情況下，各企業都面臨危機，別人家也沒米下鍋了，怎么辦?
你可以借助三個金融工具：
第一個金融工具叫應收賬款質押貸款，就是把應收賬款的收款權抵押給銀行，做短期貸款融資，日后你要按約定期限償還貸款和利息。
第二個金融工具叫應收賬款保理，把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險，折掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。跟質押貸款不同，做了保理之后，應收賬款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。
第三個金融工具叫應收票據貼現，是你用未到期的應收票據向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息后，將余額支付給你。
保理和貼現需要保理公司和銀行的配合。很多銀行對貼現和保理的審核門檻較高，這就需要銀行的監管機構下發一些政策，在特殊時期，放寬限制。
應收賬款的質押貸款、應收票據貼現、應收賬款保理，這三種金融工具的目的都是利用應收款項，在短期內快速獲得現金流。
當然，你需要為此支付一定的資金成本。除了利用金融工具，假如你的客戶是國企，你可以密切關注國資委的政策。去年國資委就發過文，要求國企不要拖欠中小企業的應付賬款。現在特殊時期，國資委有可能也會推出類似政策，幫助中小企業渡過難關。
第五種辦法是延期支付應付款項。應付款項是你在一定期限內，需要支付給別人的款項。比如應付賬款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等。分析一下這些應付款項，有哪些可以延遲支付?
比如蘇州市和重慶市都出臺了一些政策，幫助中小企業共渡難關。比如，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等。相信其他省市可能也會陸續出臺一些政策，可以密切關注。
應付工資部分，如果一些員工家里有余糧，不著急用這些錢，你可以為他們制定一個方案：如果延期領取工資，你可以支付一定的利息，比如年化12%。這相當于員工把工資放在你這里做理財了。
第六種辦法是削減酌量性固定成本。什么叫做酌量性固定成本?新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等，這些你在年初就計劃好的預算，叫做酌量性固定成本。在特殊時期，你可以適當削減這些費用，來獲得更多現金流，幫助你渡過短期危機。
這些辦法都是為了在短期內快速拿到現金，撐過未來沒有收入的幾個月。它們都是有代價的，要么需要犧牲利潤，要么需要支付額外的資金成本，但它們都是為了救命。先救命，把命救回來之后，再爭取時間治病。
治病
保住了命，你要去尋找病因。
你要深入思考，為什么一旦發生突發情況，你的企業就容易暴斃而亡?為了避免下一次危機，你要把自己的現金流，長期穩定在能夠支撐3-6個月。這時候，你需要分析一下你的利潤表，看看你有哪些收入以及成本。想辦法增加收入，并減少成本，獲得更多的利潤。
怎么增加收入?你需要創造更多價值，這是你企業的核心業務。怎么降低成本?從財務的角度來看，有一個方法，叫變固定成本為變動成本。
固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，還包括約束性固定成本。約束性固定成本是你為了維持企業運營，每個月都一定會花出去的成本，比如房租、員工工資、固定資產折舊、貸款利息等。
變動成本是與你業務量成正比的成本，業務量越大，變動成本就會越高，比如交易成本、銷售傭金等。
從財務上來看，如果一家公司的固定成本占比太高，他的風險就會很大。就像在這次疫情中，突然沒有了收入，如果你的固定成本特別高，你就很難支撐太久。所以，為了增強企業的抗風險能力，你可以變固定成本為變動成本。
具體怎么做?你可以把一些業務外包。比如，當京東這樣的電商，開到七八線城市的時候，需要考慮物流問題。如果自建物流體系，需要養一大批人員、倉庫、車輛等，這是固定成本。但如果把物流業務外包給其他快遞公司，這部分成本就變成了變動成本。
具體作為固定成本還是變動成本，需要考慮生意的規模，并不是說變動成本就一定更省錢，只是當你的業務量達不到的情況下，選擇外包，變固定成本為變動成本，你的成本就會更低，抗風險能力也會更強。
對于制造業，在特殊時期，不一定每一個模具、零件都要自己建車間生產，可以選擇委外加工，甚至從外部采購，把這些固定成本變為變動成本。
生意好的時候，大家對固定成本和變動成本不敏感，總覺得我能做的就自己做了，為什么要外包，讓人家來賺我的錢呢?一旦發生突發情況就會發現，如果什么都自己來做，固定成本占比太高，抗風險的能力也就越弱。
從治病的角度來看，在特殊時期，我們可以通過變固定成本為變動成本，從而降低成本、增加利潤。同時增強企業的抗風險能力，避免日后的財務危機。治好病，才能防止以后病情惡化、暴斃而亡。
養生
強大的心肺功能、結實的肌肉，能讓我們健康長壽。對于企業來說，健康的資產配比，能讓企業經營長久。
為了長期穩健發展，你需要分析你的資產負債表，看你有多少股本積累，有多少負債。盡量增加股本積累，減少負債。
曾經有人批評稻盛和夫說，你們公司股東資本占比太大，為什么不用財務杠桿給股東產生更大收益呢?稻盛和夫回答說，正因為這樣，我們公司才度過了一次又一次財務危機。
任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有余量來應對日后的危機。
除了資本，一家公司還有一個非常重要的資產，那就是信用。
你的公司有信用嗎?在遇到危機時，有人會幫你嗎?健康的資產配比，和日復一日的信用累積，會讓你成長為一個健康的巨人。巨人過河，是不需要策略的，踏水而過;巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
治病、救命、養生，我們從這三個方面，分析了中小企業如何度過這次財務危機。
雖說是危機，你也不要焦慮。保持平常心，團結每一份力量，關注眼前能做的每一件事。你要有樂觀的心態，但也要做好最壞的打算。這個時候，能賺到的每一分錢，都是額外的。祝你早日走出危機，也祝你把這次危機，變成轉機。
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