文/蔣勇 無訟法務(wù)創(chuàng)始人兼CEO
懂產(chǎn)品遠(yuǎn)不夠，還要懂股權(quán)
我做了18年律師，在此之前曾在最高法院工作7年，現(xiàn)在主要為企業(yè)處理一些重大的、疑難的、復(fù)雜的糾紛。接觸的企業(yè)家、當(dāng)事人越多，我心里越?jīng)]底，因為很多案件，等到律師介入的時候，實際上已經(jīng)晚了。
無訟才是法律的終極目的
我越來越認(rèn)為，無論把訴訟這件事情做得多漂亮，也只是事后救火。無訟才是法律的終極目的，是和諧社會的理想目標(biāo)，同時也是我們追求的非常良好的管理狀態(tài)。
對一位企業(yè)家而言，真正重要的是在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)經(jīng)營過程中，有足夠好的風(fēng)險防范意識。腦子里要有一根弦，在每一個重要的風(fēng)險點提示自己：小心，不要踩紅線。遇事查一查相關(guān)的法律法規(guī)，亦或者直接咨詢律師等。
盡管大家所處的階段不完全相同，但不管處于什么階段，僅僅懂產(chǎn)品是不夠的，還要懂股權(quán)。從某種意義上來說，經(jīng)營公司對外強調(diào)的是商業(yè)模式，實際上包括股權(quán)架構(gòu)、股權(quán)激勵、如何用股權(quán)團(tuán)結(jié)合作人，如何用股權(quán)激勵員工等，是組織內(nèi)部的商業(yè)模式。不僅要強調(diào)對外經(jīng)營過程中的商業(yè)模式，也要關(guān)注對內(nèi)的商業(yè)模式。
人生最悲哀的兩件事情：年輕時不懂愛情，創(chuàng)業(yè)時不懂股權(quán)。愛情和股權(quán)唯一不同在于，愛情帶來的結(jié)果是婚姻，所占份額共同共用;而合伙的股權(quán)是從一開始就區(qū)分份額的，你我各占多少，清清楚楚。他們的相同點都在于：你如果不懂，處理不好，最后都是后悔莫及。
股權(quán)構(gòu)架的實質(zhì)
股權(quán)架構(gòu)對于投資人而言，就是看中一個對接資源的載體。他們基本上把自己的投資行為等同于投人，除了要考察能力和品性，很大程度上還要考察公司的股權(quán)架構(gòu)，即公司的內(nèi)部商業(yè)模式。
對內(nèi)而言，是通過股權(quán)架構(gòu)把你擁有的團(tuán)隊資源和技術(shù)資源對接起來;對外而言，可以用股權(quán)架構(gòu)來對接資本和相應(yīng)的渠道。
對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，透過股權(quán)架構(gòu)就可以把你想要對接的、想要應(yīng)用的各項資源綁定在一個平臺上，讓它們發(fā)揮共同的作用。不管是團(tuán)隊、技術(shù)、資本，還是渠道，都表現(xiàn)為人，人在公司所起的作用，都表現(xiàn)為股權(quán)。
所以，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的目的就是為了合理拼接利用資源，以實現(xiàn)各利益相關(guān)者之間的共贏。
畢竟，任何人都沒有能力獨立打造一個事業(yè)王國。一定要利用多方資源，團(tuán)結(jié)各方力量達(dá)到目標(biāo)。就算是阿里巴巴，上市時也有18位合伙人，現(xiàn)在再看阿里巴巴的組織架構(gòu)圖， VP以上人員有八十多位。
股權(quán)設(shè)計，有軟硬之分
硬的是表面上看到的、可以被做成文件、可以被寫出來的東西;軟的是表面看不到的，可以體現(xiàn)合伙人的理念、合伙人對共同事業(yè)的追求，以及追求事業(yè)過程中互相之間打算如何去干這件事情等。
因此我常說，股權(quán)設(shè)計不單純是律師要做的事，只有合伙人之間在軟性層面上達(dá)成一致，律師才可能幫你把它表現(xiàn)出來，成為大家共同遵守的制度和規(guī)定。
不同發(fā)展階段，股權(quán)設(shè)計的側(cè)重點也是不同的。
初創(chuàng)期，公司剛設(shè)立，幾個合伙人在一起，首先要討論的是合伙人的股權(quán)如何分配，以及股權(quán)進(jìn)入、退出機制，這都是非常重要的。但并不一定是公司剛成立就得把合伙人股權(quán)全部分配到位，合伙人股權(quán)在什么時間點，以什么樣的方式進(jìn)入也是值得考究的。
當(dāng)企業(yè)到了A輪融資，或者A+、B輪時，可以說是成長期。這時最重要的是考慮如何用股權(quán)進(jìn)行融資，因為A輪對于每一家創(chuàng)業(yè)公司來說都是非常重要的融資輪次。
A輪以后要開始驗證模式，然后進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。在公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，需要對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行復(fù)制時，一定要提前考慮公司的內(nèi)部股權(quán)激勵方案。因為此時，你要激勵你的員工為你殺敵，讓他們能夠不顧一切地促使公司已通過驗證的模式快速成長起來。
當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)進(jìn)行了B輪融資，可以說這個公司進(jìn)入了相對平穩(wěn)的成熟期，可能開始籌劃上市時間了。
在上市之前的這一輪私募融資里，一般公司都會引入較大金額，以追求更好的業(yè)績，或者連續(xù)一段時間的規(guī)模擴(kuò)張。在這個階段有一個常見現(xiàn)象：創(chuàng)始人和幾個聯(lián)合創(chuàng)始人的股份會被大幅度稀釋。
如果上市，企業(yè)要去追求連續(xù)一段時間的盈利，這時創(chuàng)始人的股權(quán)比例會下降，并且會比之前幾輪下降的速度更快。如何防止創(chuàng)始人的控制權(quán)喪失?平衡各方面利益成為股權(quán)設(shè)計方面要重點考慮的問題。
當(dāng)然，公司的股權(quán)激勵方案并不一定要在B輪以后的階段制定或施行，亦或是一定要等到商業(yè)模式已被驗證后才去做。很多公司在A輪之前就把股權(quán)激勵方案初步確定了下來，但因為股權(quán)激勵方案會貫穿整個公司的發(fā)展過程，所以它一定是個不斷調(diào)整和變動的過程。
公司上市后，可能會有一系列的并購、重組、分立過程，都與股權(quán)設(shè)計相關(guān)。
上市對于企業(yè)到底意味著什么?很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)認(rèn)為上市是企業(yè)必須要完成的事情，尤其是接受了前幾輪融資的，因為投資人與企業(yè)簽訂的協(xié)議要求企業(yè)在八年或十年后上市，否則投資人有股權(quán)回購義務(wù)。
從法律角度來看，上市的本質(zhì)是把我們過去依賴私募融資的一個私人公司轉(zhuǎn)為共有公司。上市之后的融資方式就不再是私募融資，而是在公開市場上募集資金。但與此同時，你不僅僅要對為你做私募的投資人負(fù)責(zé)，還要對所有公眾負(fù)責(zé)。也就是說，你被強制增加了很多共用公司需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，最重要的就是公開的信息披露。
成為公共公司的好處是什么?有三點：
第一，股份的流動性不一樣了。你是一個私人公司時，股份只能通過私下交易才能完成，成為公共公司后，你可以在公開市場上賣股份。由此，你在所有創(chuàng)業(yè)期，給出的期權(quán)激勵和股權(quán)都可以在公開市場上得到變現(xiàn)，從而使得跟你一起打拼的兄弟、得到期權(quán)激勵的員工，都可以在公開市場上獲得自己的資金回報。
第二，獲得一個公開的定價。不管是海外還是A股，都是掛牌交易，你每天的股價都會有公開的市場價格，不再像私募時要去詢價。
第三，獲得更多融資手段，以及公司拓展業(yè)務(wù)的新的資本市場手段。
如果你在私募時想收購一個公司，而投資人也在私募期，最難的就是跟對方去談相互之間的估值;但如果你成了一個公眾公司，再去收購你的上游公司、合作伙伴時，估值和股份數(shù)就好算多了。
在A股可以通過定增的方式去并購你上下游的企業(yè)，或合伙伙伴的股份，從而完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合，更好地發(fā)展自己的事業(yè)。
所以，上市期之后，并購、重組，甚至從原公司當(dāng)中分立出新的公司，都會是你經(jīng)常運用的手段。從某種意義上來說，做這些事情本身就是你上市的目的之一。
上市期需要注意的事情對大多數(shù)企業(yè)來說還比較早。我希望大家有一個概念：即便是上市后，資本市場一系列的動作也都是在“玩股權(quán)”。
股權(quán)分配的八大死局
無論多厲害的團(tuán)隊，再好的產(chǎn)品，都可能因為股權(quán)問題死在半路。應(yīng)該怎么做?我總結(jié)了股權(quán)布局的八大死局。如果你的股權(quán)分配方式是這八種，就要小心了。
第一個死局：平分股權(quán)
大多數(shù)人平分股權(quán)是因為大家覺得談利益?zhèn)星椋蚱椒止蓹?quán)惹來大麻煩的公司不在少數(shù)。想要解開這個死局，就要拆掉平均分股權(quán)的隱患，要達(dá)成理念的共識，合理地評估貢獻(xiàn)。這件事情不容易做到，因為它涉及到合伙人之間的面子問題。
第二個死局：按資分股
按資分股就是按照出資額來分股權(quán)，但它仍是死局，原因是經(jīng)營團(tuán)隊創(chuàng)造的增量價值貢獻(xiàn)沒有被認(rèn)可。
例如：三個人一起開一個咖啡店，總出資100萬元，劉總出50萬元，郝總出30萬元，我出20萬元。我和郝總只出錢，劉總天生喜歡咖啡，店開起來后，留在店里經(jīng)營。
如果按照50%、30%、20%進(jìn)行股權(quán)分配，其實是很不合理的，長期來看肯定不行，因為所有的經(jīng)營都是劉總在做。尤其是這種技術(shù)含量不那么高的生意，通常情況下主要靠人力投入，資本的作用只體現(xiàn)在早期需要用錢的時候，一旦公司開始贏利，資本的作用會越來越小，經(jīng)營者的作用越來越大。
面對這種情況，應(yīng)該怎么辦呢?合理考慮人力貢獻(xiàn)等綜合因素，再確定持股比例。比如剛才描述的咖啡店，我們要認(rèn)可作為主要人力貢獻(xiàn)者的人還要占一個人力貢獻(xiàn)的股比。生意都是劉總在經(jīng)營，在人力貢獻(xiàn)這方面相當(dāng)于100%，我和郝總相當(dāng)于沒有。
將兩者綜合起來，建議劉總拿70%-75%，出30萬的拿18%-20%，出20萬的拿13-15%。
第三個死局：唯一股東
有的老板想要把所有股權(quán)拿到手，聘CEO進(jìn)行管理。這樣的公司死因大多是無人幫襯。
只有當(dāng)一個人擁有股權(quán)時，他才會認(rèn)為這是他自己的事業(yè)。否則，你聘的CEO再敬業(yè)，他也只認(rèn)為在給你打工。只有股權(quán)才代表所有，其他的所有職位都是經(jīng)營。
如果你認(rèn)為他有作為，就給他股份，讓他跟你一起創(chuàng)業(yè)，把他永久留住，而不是單純把他當(dāng)成一個經(jīng)營者來對待。如果你是唯一股東，即自己作為創(chuàng)始人，想要資本上融資，基本上沒人會投。
股權(quán)比例是虛的，不要盯著股權(quán)比例本身，因為股權(quán)比例是沒有意義的，股份才有意義。股份的前提是把公司做起來，否則，你想轉(zhuǎn)讓股份都轉(zhuǎn)讓不出去。
比如，門口的小賣部，你擁有100%的股權(quán)，撐死了值10萬;但如果你擁有阿里巴巴0.1%的股權(quán)呢?很多時候，股權(quán)本身并沒有價值，重要的是公司的價值，你擁有的股權(quán)只要能夠完成你對公司控制的需要就可以了。
我的一個建議是：當(dāng)你是唯一股東時，把握住你自身的控制權(quán)。比如你拿67%，把33%分出來。這33%，就像地下的礦一樣，你只有把它分出去，才能挖出寶藏，全在你手上，未來不會有更大價值。
第四個死局：小股東說了算
有一種情況叫“小股東綁架大股東”。一個公司由甲乙共創(chuàng)，甲乙分別持股51%和49%，甲相對控股。在發(fā)展過程中，碰到了一個不錯的技術(shù)人才，兩人各自出讓2%的股權(quán)給技術(shù)人才。
公司章程是過半數(shù)通過形成決議。當(dāng)甲乙意見不一致，需要表決時，技術(shù)人才就成了公司決策的關(guān)鍵因素，這就是死因。
解決方案是：你的設(shè)計里，不要存在能打破次序砝碼的小股東。
第五個死局：股東過多
股東過多的死因是“人人都有份，人人都不管”。
股東過多這種現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)在EMBA的同學(xué)中，人人出資，共開公司，但從沒聽說過有哪個公司干好過，因為誰都出點錢，誰都不管。
還有一種也比較典型：眾籌咖啡館。幾個北大畢業(yè)的同級生，20年返校時，用眾籌的方式開一個咖啡館。結(jié)果，每個人都把自己投的錢當(dāng)充值卡用，沒事去喝喝咖啡，但無人愿意管理店鋪。這肯定是不行的。
這種情況的解藥是：不能平均出資股份，也不能股東過多，一定要找出能夠全職經(jīng)營的帶頭大哥，帶頭大哥占的股份一定要最多。注意出資和人力之間的關(guān)系，將其捋順。
第六個死局：備胎股東
備胎股東是指，雖然是你的股東，但他有另外的工作可以干，而且他在那份工作上投入的精力比在你這份工作上投入的精力還多。
如果創(chuàng)業(yè)過程中有幾個備胎股東，你還不能很好地處理備胎股東，很可能會導(dǎo)致你失去創(chuàng)業(yè)的最佳時機。想要解決，就要拿掉備胎，所有人全職投入。
第七個死局：影子股東
我們經(jīng)常聽到一個詞：干股。我請你來做我的股東，給你10%或20%的干股，你不需要出錢。
公司會給一個人干股，通常認(rèn)為此人會帶給你一些資源和幫助，或者是認(rèn)為他能為公司現(xiàn)有產(chǎn)品帶來流量、實現(xiàn)盈利等。這就出現(xiàn)了影子股東。
影子股東存在的最大問題是，他們帶來的資源在你創(chuàng)業(yè)初期往往有用，但在長期經(jīng)營中，尤其是公司發(fā)展越來越好時，他的作用幾乎可以忽略不計，然而公司還無法讓他退出。
可怕的是，如果這個影子股東是一個涉及違法的政府官員，你的公司連融資上市的可能都沒了。
所以從一開始就要謹(jǐn)防影子股東，因為“請神容易，送神難”。解藥就是：杜絕干股，規(guī)范經(jīng)營。
當(dāng)然，如果他的資源非常重要，像知識產(chǎn)權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)等，當(dāng)然要。但你一定要約定清楚，這些特殊資源要作價，要算清楚到底值多少錢，并且要有作價入股的相關(guān)協(xié)議，如果對方做不到位就要無條件退出，還回股份。
記住：資源入股，一定要砸實才可以給股份。
第八個死局：非出資股東
非出資股東就是沒有出錢的股東。這種情況多半出現(xiàn)在公司老板對自己的下屬，或者公司做股權(quán)激勵時(股權(quán)激勵是期權(quán)不是直接股份，但有些老板沒有做期權(quán))，沒想著跟未來的業(yè)績掛鉤，是出于情感因素，給某人股份。
但你要記住，沒有人珍惜白得的東西，無論是對員工，還是對其他合伙人。更重要的是，公司合伙是要交心的，有句話說“交錢才會交心，只有交心了他才會走心”。最好的辦法就是讓他出錢買這部分股權(quán)。
大家要記住這個原則：最上策是賣，中策是換，最下策是送。
股權(quán)分配的四個致命錯誤
講完股權(quán)分配過程當(dāng)中的八大死局，接下來跟大家分享股權(quán)分配過程中四個特別容易犯的致命錯誤。
第一個致命錯誤：沒有信任基礎(chǔ)
雷軍說過一句話：“CEO要花80%的時間來找人”;徐小平也說，“今天合伙人的重要性已經(jīng)超越了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口之上更重要。”
創(chuàng)業(yè)如果站在風(fēng)口上，一頭豬都可以飛起來，但如果合伙人沒有選對，這個豬要摔下來，比不飛還慘。
實際上，不論你是不是在風(fēng)口上，你都要選對合伙人。如果你的合伙人不靠譜，比沒有合伙人的風(fēng)險還大一些。
我有兩條建議：
第一，相互信任，相互欣賞，能力互補。
如果合伙人對彼此能力相互不信任，就會對于對方所分管的工作、要去做的事情感到不放心。
我們經(jīng)常會遇到這種情況：幾個合伙人開會確定了一個目標(biāo)，說三個月之內(nèi)完成，隨后，各合伙人根據(jù)各自分工完成自己的事。這時，總會有一些人，做事時動靜很大，讓人覺得他好像做得更加投入。
是不是表面上沒什么動靜的合伙人就在偷懶，最后達(dá)不到目標(biāo)呢?不一定。因為每個人性格不同，做事方法也不同。
這時，你對他的理解和信任就非常重要。如果你對合伙人不夠信任，他們是能感受到的，這會讓他做什么都放不開，最后不僅導(dǎo)致他的能力得不到真正鍛煉，成長不起來，你自己也會很累。
馬化騰在一次論壇上說：騰訊投資這些像京東一樣的企業(yè)，絕不僅僅只是投資給他，而是相當(dāng)于把我的半條命給了你。這句話讓我特別感動，兄弟也好，合伙人也好，信任一定是相互的。
有些CEO、合伙人不太容易做到相互欣賞，尤其是那些能干的人。但你要相信，你再能干，一個人也打不了天下，必須把合伙人的力量發(fā)揮出來，如果不能做到互相欣賞，你可能會喪失你的合伙人。我現(xiàn)在經(jīng)常給員工、合伙人點贊，想各種夸贊的詞語，讓他們更有信心做事。
在能力互補方面，我最近深有體會。
早年間，公司確定的目標(biāo)是要搭建一個法律服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，即一端連接律師，一端連接需要法律服務(wù)的人，讓需要法律服務(wù)的人隨時找到律師，讓律師隨時有業(yè)務(wù)可做。
在律師這個法律服務(wù)平臺上，要先建設(shè)平臺這一端，要先了解律師，對律師進(jìn)行分類，讓律師的服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)化。例如，用SAAS(軟件即服務(wù))的方法讓律師做出標(biāo)準(zhǔn)的動作，來確保他的服務(wù)質(zhì)量。
在無訟創(chuàng)業(yè)的前三年，我們花費很大精力集中建設(shè)律師端口，公司所有人才體系都在律師這個單邊網(wǎng)絡(luò)中，導(dǎo)致人力資源向一邊傾斜。在建立中小企業(yè)法律服務(wù)需求那一端的能力時，出現(xiàn)了人力空缺，需要補充新的架構(gòu)下的人力。
于是，我們按照所需要規(guī)劃的能力方向重新設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，對既有人力進(jìn)行裁減，并花大力氣去引進(jìn)可以組建和管理這個部門的總監(jiān)及以上的人才，新建一些部門。這些人才，都將會是我的潛在合伙人。
記住：創(chuàng)業(yè)要找能力互補的合伙人團(tuán)隊;另外，人這一輩子的認(rèn)識面太有限，必要時要借助獵頭的力量。
第二，約定磨合期。即便已經(jīng)約定好，也不是一來就可以做合伙人，具體有兩個方法：招聘時招一個不是合伙人的人，等他干出一點成績讓他晉升成合伙人;他本來就是高級VP以上，你是把他當(dāng)成合伙人引進(jìn)來的。這時，你跟他約定好，你會是我的合伙人，但半年以后再根據(jù)你的貢獻(xiàn)和能力來簽文件。約定磨合期的方法非常有用，一定要經(jīng)過磨合期以后再決定怎么賦予他能力。
天同律師事務(wù)所有一套做法，把合伙人分成薪資合伙人和權(quán)益合伙人兩個層級，都享有投票權(quán)。律師晉升為合伙人的前提是，先成為薪資合伙人，才能晉升為權(quán)益合伙人。
作為薪資合伙人，可以參與合伙人的會議，可以投票，可以擁有股東的決策權(quán)益，拿比普通律師高得多的固定薪資，無分紅權(quán)益。
三年以后，所有權(quán)益合伙人決定你是否能夠晉升成權(quán)益合伙人。一旦晉升為權(quán)益合伙人，就是一個可以分紅的股東了。
第二個致命錯誤：混淆了合伙與合資、合作
合伙、合資、合作都有一個“合”字，也都是指人和人之間的關(guān)系，但合作是程度最低的，其次是合資，最高是合伙。
法律層面的解釋可能更直觀：這三者所使用的法律是不一樣的，合作通常用的是合同法，合資使用的是中華人民共和國合資企業(yè)法，合伙使用的可能是合伙企業(yè)法。
什么情況下用合作?什么情況下用合資?什么情況下用合伙呢?
當(dāng)你跟一個人要做的事情只是一單買賣，或一系列買賣，建議用合作的方式。如果共同開拓市場，共同利用資金去做一些事情，你們可以合作，可以以公司層面的合資，再成立一個公司來干這件事。只有你認(rèn)為對方是一個用錢換不來的不可多得的資源，才跟他合伙。
我們的建議是：
第一，多用合作或合資，慎用合伙。
通常情況下，我們認(rèn)為企業(yè)管理的手段和資源有三類：感情、錢、股權(quán)。你對員工也是一樣，能用感情搞定的用感情搞定，感情搞不定的，用錢和獎金來激勵。在單純用錢都保不住這部分資源的情況下，就用股權(quán)，跟他合伙。
第二，對方是外部資源，必須給股權(quán)的，一定要做到這三點：
1、能對這方面股權(quán)進(jìn)行合理的估算和定價。如果你給人家估低了，人家不干;估高了，你自己吃虧。有合理的定價之后，你們互相之間大概占多少股份才能算出來。2、一定要給股權(quán)引入核心的戰(zhàn)略資源，記住，一定是可以通過外部合作或合資解決的資源。3、承諾的資源必須到位。如果未來的合伙人承諾給資源，雙方一定要簽訂相關(guān)協(xié)議。
第三個致命錯誤：沒有退出機制
合伙人在合伙股權(quán)上一定要簽訂退出機制，于此，我有幾個建議：
第一，在早期一定期限內(nèi)，你可以有若干個合伙人，這些合伙人可以約定由創(chuàng)始股東來代持股份。
這是為了避免有合作人不適合創(chuàng)業(yè)要退出，不斷產(chǎn)生股權(quán)變換。具體操作是，在內(nèi)部約定各自的股權(quán)比例，但在工商登記時由創(chuàng)始股東一個人代持，這樣在有人退出的時候比較容易操作。
第二，分配股權(quán)時要設(shè)定限制性股權(quán)，最好是分期兌現(xiàn)。
做創(chuàng)始股東的限制性股權(quán)，即我的股權(quán)要分期兌現(xiàn)來實現(xiàn)。例如：約定分四年，平均每年兌現(xiàn)25%。也就是說，作為創(chuàng)始人，假設(shè)我在第二年退出，我只有25%的股權(quán)是成熟的，如果我的股份是80%，那我的成熟股份數(shù)是80%的25%，可以被公司回購，剩下的75%公司是沒有回購義務(wù)的。
約定限制性股權(quán)和約定分期兌現(xiàn)，表面是限制你退出的時間，實際是在保證創(chuàng)始股東之間的團(tuán)隊穩(wěn)定性，保護(hù)合伙人隊伍的穩(wěn)定性。只要合伙人不走就是100%兌現(xiàn)，如果你真的要走，分期兌現(xiàn)對留守的合伙人更公平。
第三，設(shè)置回購機制。
當(dāng)有合伙人要退出時，其股權(quán)通常有兩種處理方式：你凈身出戶，原屬你的股權(quán)被注銷;如果你離開，其他人回購你的股份。
通常，創(chuàng)業(yè)公司要采取后者，因為退出的人也有可能是你自己，所以我們要公平對待這件事。
什么是公平?兩個人制定規(guī)則，制定規(guī)則的人一定會想，這個規(guī)則的不利因素于我意味著什么。所以，一定要建立回購機制。至于公平的回購價格，有融資的公司，通常是以上一輪融資價格進(jìn)行回購。
股東若離職不退股，要有高額違約金，數(shù)值要高于他在股份上的收益。這樣，他肯定會選擇退股。如果有合伙人離開了，你不回購他的股份，就會導(dǎo)致留下的那些人越干越憋屈。
對于回購，首先，一定要對股東做好管理;其次，股權(quán)主要是針對未來參與和積極貢獻(xiàn)的人，如果不參與公司后期建設(shè)，退出是正常的。如果不回購會對留守人員造成不公平，要讓退出的股東對此有所認(rèn)知。
第四個致命錯誤：失去公司控制權(quán)
對創(chuàng)始人來說，每一股值多少錢很重要，股權(quán)持有比例并不重要，唯一重要的是股權(quán)比例代表了你對公司的控制權(quán)。
對此，我有幾個建議：
第一，對于早期公司來說，創(chuàng)始人和CEO、主要合伙人一定要直接控股。
在公司早期，核心創(chuàng)始人必須持有控股股份，包含兩條線：絕對控股67%，相對控股51%。一定要在這兩個線以上，要么絕對控股，要么相對控股，并且一定要把握融資節(jié)奏。在早期，盡量少持股份，可以用融資來換股權(quán)。
有個錯誤觀點大家一定要警惕：吸引投資，多多益善。一家創(chuàng)業(yè)公司所需要的錢最好跟它當(dāng)前階段相匹配，否則就是百害而無一利。
第一個原因：《讓大象飛》這本書告訴我們，公司拿到過多的錢會找不著方向，會打亂原有規(guī)劃，可能多招人，創(chuàng)始人和合伙人的心也可能會分散。所以，只有融的錢剛剛好的時候，才最有利于創(chuàng)業(yè)，一個階段做一個階段的事。
第二個原因：如果你在融資環(huán)境好時融了一大筆錢，可拿到這筆錢之后用得不是特別好，下一輪的業(yè)績表現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期，同時融資環(huán)境又不好，那你就慘透了——無法融資，也許下一輪的估值還不如上一輪。
這時，如果想融資，就必須低于上一輪的估值。這就意味著，上一輪所有投資人的利益有損失，只有補足損失，上一輪的投資人才會同意你融資。
第二，對于中后期，創(chuàng)始人即便不控股，也要實現(xiàn)對公司的控制。
中后期融資之后，你的股權(quán)就被稀釋了，如果還要實現(xiàn)控制，有四個方法：
1、投票權(quán)委托。一部分股東把自己的投票權(quán)委托給某一個股東，這樣即便他的股份少，也可以得到比較多的投票權(quán)。
2、一致行動人協(xié)議小股東可以共同簽一個協(xié)議，只要投票，就都按老大意見來投票。比如四個人的股份分別是20%、30%、10%、6%，加起來67%，但都聽持股30%的那個人。
3、建一個持股平臺，通常是以有限合伙，或有限責(zé)任公司的形式體現(xiàn)。螞蟻金服在融資之前就成立了兩個有限合伙，都是馬云控制，然后出來融資。現(xiàn)在螞蟻金服估值達(dá)600億美元，即便有那么多投資人投進(jìn)來，馬云還是牢牢把握著對螞蟻金服的控制權(quán)。
4、AB股模式。A類是投資方，擁有1個投票權(quán);B類是經(jīng)營團(tuán)隊，擁有10個投票權(quán)。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹(jǐn)慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹(jǐn)慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)