想做成功企業(yè)家 情商一定要高
文/聯(lián)想集團(tuán)董事局主席 柳傳志
一個(gè)企業(yè)如果取得初步成功，比如進(jìn)入到一個(gè)中型企業(yè)，有一個(gè)好的產(chǎn)品，一個(gè)好的盈利模式，一個(gè)好的運(yùn)營(yíng)就可以做到。但是要做到特別成功，持續(xù)發(fā)展，變成一個(gè)長(zhǎng)久的企業(yè)，能最根本的是要靠企業(yè)家這個(gè)人本身的品質(zhì)。
我們自己也在做投資，所以在反復(fù)分析什么樣的企業(yè)能夠真正做得長(zhǎng)久，能夠真正做大。我自己感到要做一個(gè)成功的企業(yè)家，要真正把企業(yè)做強(qiáng)做大，有三條很重要。
一是目標(biāo)要明確，意志要堅(jiān)定。在成功的企業(yè)家中，沒(méi)有一個(gè)是不受到挫折的，要走很多彎路，要跌跌撞撞。1984年，正是中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡時(shí)期，那個(gè)時(shí)候的企業(yè)遇到很多今天的企業(yè)沒(méi)有遇到的難題。在那種情況下能夠堅(jiān)持下來(lái)，在后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中能夠堅(jiān)持下來(lái)，目標(biāo)明確、意志堅(jiān)定應(yīng)該是要做大做好企業(yè)家的一個(gè)必然條件。
二是企業(yè)家的學(xué)習(xí)能力。我們做事情的環(huán)境不停在變，我們需要不停調(diào)整自己的戰(zhàn)略，在這種情況下，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。學(xué)習(xí)能力30%應(yīng)該從書(shū)本上得到，而更多的一部分應(yīng)該是從自己的實(shí)踐中得到。聯(lián)想的企業(yè)都有這種習(xí)慣，每打一個(gè)勝仗也好，敗仗也罷，都要重新研究，當(dāng)時(shí)是什么條件打贏了。每個(gè)人都有這樣的習(xí)慣，打一次勝仗，以為以后一定勝利，其實(shí)邊界條件不一樣未必如此，打了敗仗也要認(rèn)真研究，也要從同行那里得到啟示，這是學(xué)習(xí)能力的一種表現(xiàn)。聯(lián)想1994年、1995年的時(shí)候跟外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，我們只占中國(guó)市場(chǎng)份額百分之二點(diǎn)幾，2001年占到中國(guó)市場(chǎng)份額的30%左右，其實(shí)有一條就是我們向電視機(jī)同行學(xué)到的。在當(dāng)時(shí)，政府領(lǐng)導(dǎo)和行業(yè)要求我們發(fā)展核心技術(shù)，但其實(shí)當(dāng)時(shí)的聯(lián)想是沒(méi)有資金和技術(shù)積累去直接向核心技術(shù)沖擊的，但是我們發(fā)展了產(chǎn)品技術(shù)，就是把成熟的技術(shù)用在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上解決問(wèn)題。在90年代前期，中國(guó)人用的彩電大多數(shù)都是日本的，由于日本國(guó)內(nèi)的電網(wǎng)電壓比較穩(wěn)定，所以電視機(jī)的電源部分用不著做得多么精致，但是中國(guó)的電網(wǎng)電壓飄浮比較大，從一百多伏到三百多伏，這種情況下中國(guó)電視機(jī)廠家就把這部分進(jìn)行改裝，其實(shí)就是很成熟的技術(shù)，但是用了以后，電視機(jī)的效果馬上就好了很多，這給了我們很大的啟發(fā)。
1997年互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始以后，個(gè)人上網(wǎng)非常困難，要買電腦再把蓋子打開(kāi)，然后插一個(gè)卡，自己再裝一個(gè)軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記。但是聯(lián)想做了一個(gè)機(jī)器叫一鍵上網(wǎng)，買我們的機(jī)器按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這不是什么高難度的事情，然而就此一項(xiàng)使聯(lián)想的市場(chǎng)份額提高了將近7%。后來(lái)聯(lián)想就不斷推出這樣的技術(shù)，實(shí)際上就是從實(shí)踐中向同行學(xué)習(xí)來(lái)的。因此我覺(jué)得，一個(gè)企業(yè)家本身的學(xué)習(xí)能力應(yīng)該是特別要注意的。
第三，作為一個(gè)企業(yè)家，要想把企業(yè)做大做好情商一定要高，也就是說(shuō)要有很寬闊的胸懷，要能很好地容忍、用人，能夠讓利，能夠嚴(yán)格要求自己，以身作則，才能使企業(yè)文化很好地建立起來(lái)。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的導(dǎo)火索加上某些原因，聯(lián)想集團(tuán)的電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大的虧損，虧了二億六千多萬(wàn)美元。這個(gè)時(shí)候我們做了組織架構(gòu)的調(diào)整，當(dāng)時(shí)國(guó)際董事對(duì)于中國(guó)人在這種困難下?lián)味绿岢隽速|(zhì)疑，主要認(rèn)為國(guó)際CEO走了以后，他身邊帶的骨干會(huì)不會(huì)走，結(jié)果從這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)以后，聯(lián)想的業(yè)績(jī)大幅攀升，下一個(gè)季度打平，接著開(kāi)始比較大規(guī)模的盈利。表面原因是制定了一條很正確的戰(zhàn)略，我們應(yīng)該保哪一塊，市場(chǎng)份額應(yīng)該占哪一塊等。
為什么沒(méi)有像國(guó)際董事們預(yù)料的那樣國(guó)際骨干會(huì)走呢?一個(gè)重要的原因就是楊元慶用建班子的方法，在他周圍建了一個(gè)9個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)核心集體，有4個(gè)外國(guó)人，4個(gè)中國(guó)人。我想他們當(dāng)時(shí)不走的原因，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，工作難找。其次是看著錢的面子也不會(huì)馬上走。我們當(dāng)時(shí)制訂了完成任務(wù)的高額激勵(lì)計(jì)劃，建班子的工作方法和以前的工作方法是不一樣的，這個(gè)班子9個(gè)人的工作覆蓋了公司里各個(gè)重要崗位，重大的決策都是經(jīng)過(guò)反復(fù)商討以后才制定的，并且制定的決定都是可以執(zhí)行下去的。過(guò)去CEO做重大決定只跟一兩個(gè)關(guān)鍵人物討論決定，比如并購(gòu)另外一家公司他只要跟CFO討論有沒(méi)有錢，跟戰(zhàn)略官討論就可以了。實(shí)際上買那家公司以后，也許會(huì)和本身的業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生沖撞，他需要的產(chǎn)品和你原來(lái)的產(chǎn)品都會(huì)有沖撞，如果有班子存在，制定的戰(zhàn)略正確性就會(huì)好很多。現(xiàn)在我敢說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)恢復(fù)了，其實(shí)不僅僅是因?yàn)闃I(yè)績(jī)的明顯恢復(fù)，更是因?yàn)槲易约河X(jué)得這個(gè)班子真的實(shí)現(xiàn)了一個(gè)好的企業(yè)文化逐漸形成。因此，說(shuō)一個(gè)人的情商要高，要能夠容納各方面的人，要虛心地向國(guó)際人士去學(xué)習(xí)，該妥協(xié)的地方能夠妥協(xié)，這是一個(gè)企業(yè)家做大的重要保證。
這三條是非常重要的，是一個(gè)企業(yè)成功的必要條件，但還不是充分條件，因?yàn)闄C(jī)遇還是很重要的。我自己就是個(gè)例子，我最大的機(jī)遇就是我在40歲的時(shí)候碰上改革開(kāi)放的大環(huán)境。假定把中國(guó)企業(yè)的生長(zhǎng)環(huán)境拿雞蛋孵小雞來(lái)做比喻的話，一個(gè)雞蛋孵小雞的合適溫度是36.7度，但是在文化大革命以前的那些年代，中國(guó)的環(huán)境溫度我估計(jì)是99度，任何雞蛋都孵不出來(lái)。到了改革開(kāi)放以后，大概在40度左右，生命力極頑強(qiáng)的雞蛋就能夠冒出來(lái)，現(xiàn)在達(dá)到36、37度。我們自己不要抱怨環(huán)境，而是要提高自己的雞蛋的頑強(qiáng)力，努力提高自己的生長(zhǎng)能力。所以我覺(jué)得，我在40歲的時(shí)候能趕上這樣好的環(huán)境茁壯地成長(zhǎng)，就是機(jī)遇。希望大家格外珍惜今天這個(gè)時(shí)代，這是一個(gè)適合企業(yè)生長(zhǎng)的好的環(huán)境，希望大家借助這個(gè)環(huán)境能夠成功地發(fā)展。
（本文是柳傳志在第十屆中國(guó)企業(yè)“未來(lái)之星”年會(huì)上的發(fā)言，有刪節(jié)）
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
