理想汽車正處在一個(gè)怎樣的市場
理想汽車成立5年，和蔚來、小鵬等被稱為中國新能源汽車的“造車新勢力”。
理想汽車的第一款產(chǎn)品“理想ONE”是一款增程式智能電動(dòng)車，主打有娃家庭用戶群體。2019年12月，首批“理想ONE”汽車下線交付，至2020年6月，累計(jì)交付10000輛。
在目前國內(nèi)汽車市場，燃油車、新能源車并存;新能源車中純電動(dòng)、混動(dòng)、增程式電動(dòng)等解決方案并存;電動(dòng)車的電池解決方案，又是三元鋰電池和磷酸鐵鋰電池并存;磷酸鐵鋰電池又有“刀片電池”的新解決方案……這是一個(gè)跑馬圈地的“戰(zhàn)國時(shí)代”。
未來，“自動(dòng)駕駛”是公認(rèn)的趨勢，自動(dòng)駕駛技術(shù)需要大量的行車數(shù)據(jù)和道路數(shù)據(jù)來哺喂，誰擁有最多的智能汽車市場占有率和有效數(shù)據(jù)，誰就可能成為行業(yè)老大。
有著市場、用戶優(yōu)勢，并憑借于此長出多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的中國，在汽車這個(gè)市場上對(duì)海外品牌相當(dāng)開放。特斯拉大舉進(jìn)駐中國，讓本就激烈的戰(zhàn)局多了一位強(qiáng)勁的對(duì)手。
所以，無論是眼下群雄逐鹿的新能源車，還是未來的無人駕駛汽車，到底誰能勝出——是傳統(tǒng)品牌車企、是自帶光環(huán)的特斯拉，還是對(duì)數(shù)據(jù)有更深理解的造車新勢力們，棋局未定，瞬息萬變。
特斯拉在國內(nèi)的策略是
用一切手段去擴(kuò)張
新能源汽車領(lǐng)域有三方面核心問題是亟需改變的：
第一是充電，不論在什么市場，這一問題是短期內(nèi)解決不了的。
第二是有沒有辦法把車覆蓋到更多人群，能不能進(jìn)入占據(jù)80%銷量10-50萬元價(jià)位的主流人群中。要做到這一步，一是要把成本壓下來，二是要讓智能化、自動(dòng)駕駛、電驅(qū)動(dòng)等普及，好的技術(shù)應(yīng)該讓更多人使用。
第三是傳統(tǒng)的一級(jí)供應(yīng)商無法滿足我們所需技術(shù)的發(fā)展，所以自動(dòng)駕駛、算力平臺(tái)，包括整個(gè)智能座艙需要自主研發(fā)。
這跟PC廠商變成智能手機(jī)廠商有點(diǎn)類似。PC廠商把供應(yīng)鏈做好攢起來就行，智能手機(jī)廠商從硬件到系統(tǒng)、云服務(wù)、安全、賬號(hào)都需要自己做，能力要求不同，價(jià)值也就完全不同。
理想汽車正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，面臨著從0到1向從1到10的轉(zhuǎn)變。
我們之前的時(shí)間都在研發(fā)，正式銷售才幾個(gè)月時(shí)間。從0到1的時(shí)候，你會(huì)小心翼翼地驗(yàn)證模型，用最小的產(chǎn)品驗(yàn)證整個(gè)商業(yè)閉環(huán)，不會(huì)輕易擴(kuò)張。
春節(jié)整理戰(zhàn)略時(shí)，我們很清晰地發(fā)現(xiàn)必須要擴(kuò)張。疫情帶來的影響不大，而我們所處的市場和行業(yè)決定了一定要擴(kuò)張。
比如，我們?cè)?jì)劃今年線下汽車門店數(shù)量新開20家，但隨后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，在新車交付后客戶滿意程度很高的情況下，20家店意味著把“圈地”機(jī)會(huì)給到了競爭對(duì)手。策略調(diào)整以后，我們今年的開店數(shù)量，從20家改為60家，這是渠道的擴(kuò)張。
另一個(gè)是重大核心技術(shù)的布局。公司原計(jì)劃明年啟動(dòng)L4自動(dòng)駕駛的研發(fā)，改為今年就開始啟動(dòng)，這又是一個(gè)10億規(guī)模級(jí)的投入。
戰(zhàn)略調(diào)整的判斷依據(jù)有三個(gè)層面：
第一個(gè)層面是市場的真實(shí)反饋。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)城市有或沒有理想汽車門店，市場占有率相差8倍，這意味著實(shí)體門店能大大提升汽車銷量，所以要進(jìn)行渠道擴(kuò)張。
第二個(gè)層面是我們制定了未來五年的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略反推今年要達(dá)到的目標(biāo)。
第三個(gè)層面是看競爭對(duì)手會(huì)怎么做，要把競爭的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里。比如，我們可以只開20家店，達(dá)到今年的原定目標(biāo)，但如果對(duì)手增長是兩倍，相當(dāng)于你是負(fù)增長。一旦對(duì)手獲得競爭優(yōu)勢，它會(huì)拿走最好的資源，供應(yīng)商的資源、用戶的資源、媒體的資源、渠道的資源。
特斯拉在國內(nèi)的策略是用一切手段去擴(kuò)張。他們也在持續(xù)解決我剛才說的三個(gè)問題：第一建充電樁;第二不斷降價(jià)，覆蓋更多的價(jià)格區(qū)間;第三技術(shù)投入，比如電池和芯片的投入。
未來5-10年，自動(dòng)駕駛是趨勢。自動(dòng)駕駛是AI的競爭，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一個(gè)是車的AI，一個(gè)是道路環(huán)境的AI，這兩方面全部來自于數(shù)據(jù)。如何通過足夠多的車，獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和訓(xùn)練模型是未來自動(dòng)駕駛競爭的根本。
“滾雪球”式的錢一定要花
擴(kuò)張的限度在于不要燒錢。我們可以放棄盈利，但是要保證較高的毛利率，只要保證現(xiàn)金流為正，把自己所有的毛利投入到技術(shù)研發(fā)和用戶服務(wù)中去。
還有一個(gè)邏輯是，我們從戰(zhàn)略目標(biāo)到業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織和財(cái)務(wù)資源的分配，都有一點(diǎn)共識(shí)：所有“滾雪球”式的錢一定要花，“滾雪球”是高質(zhì)量的擴(kuò)張。
怎么理解“滾雪球”?比如，讓品牌變得更好是值得花錢的，更多渠道和用戶服務(wù)是值得花錢的，產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)是值得花錢的。其他諸如短期促銷等，我們一分錢都不花;一些第三方快速導(dǎo)入的流量，我們也不花錢，這些都是短期效應(yīng)。擴(kuò)張并不意味著多花錢，而是更有效地花錢。
擴(kuò)張主要指貼合產(chǎn)品的擴(kuò)張，除了戰(zhàn)略和產(chǎn)品擴(kuò)張，比如充電的問題、價(jià)格覆蓋的問題，技術(shù)的問題等，另外一個(gè)維度的擴(kuò)張是“用戶的擴(kuò)張”。
用戶關(guān)系被深耕了，這種深耕我認(rèn)為也是擴(kuò)張。這也是聽了汪建國老師在湖畔的課以后，我總結(jié)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
新零售意味著和用戶關(guān)系的改變，需要和用戶建立關(guān)系、形成信任，通過可靠的服務(wù)形成情感連接，而這需要我們給員工提供足夠多的信息和生產(chǎn)資料，賦能他們?nèi)シ?wù)好用戶。
過去，企業(yè)做的IT系統(tǒng)本質(zhì)是為了監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和管理員工，新零售系統(tǒng)是幫助員工提高運(yùn)營效率，幫助每一個(gè)員工成為經(jīng)營者。賦能員工，并不僅僅指賦能直接面對(duì)用戶的銷售型員工，而是建立一種完全不同的生產(chǎn)關(guān)系。
這跟我們所處的行業(yè)變化有關(guān)。傳統(tǒng)的汽車企業(yè)表面很復(fù)雜，有幾千個(gè)零部件和幾百家供應(yīng)商，但后面的生產(chǎn)是流水線，非常穩(wěn)定。公司的管理結(jié)構(gòu)，少數(shù)人做決定，多數(shù)人做執(zhí)行，做雨刮器的和剎車片的，甚至都不需要互相交流。
今天不一樣，汽車的靈魂是軟件系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，非常難，無時(shí)無刻不在變化。沒有最好的解決方案，只有大量協(xié)作、不斷快速進(jìn)步。這時(shí)，管理方式或生產(chǎn)關(guān)系的價(jià)值就在于誰能獲得最快的進(jìn)步速度。
這跟公司的不同階段也有關(guān)系。從0到1，從1到10是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為，0到1一定是強(qiáng)管控，因?yàn)槟銢]有那么多資源。驗(yàn)證商業(yè)模式以后，1到10的爆發(fā)和擴(kuò)張階段就嘗試從管控走向經(jīng)營，讓每個(gè)人都成為經(jīng)營者，自我驅(qū)動(dòng)去產(chǎn)生效益。
這是管理上不同階段產(chǎn)生的變化，經(jīng)營是一個(gè)更高級(jí)別的生產(chǎn)力，但你要有非常好的體系和系統(tǒng)來支撐這件事。
企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的基本功
我們有一個(gè)完整架構(gòu)，核心是連接了三樣?xùn)|西：
第一是LSA，我們叫理想汽車的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)，保證一級(jí)部門和二級(jí)部門的負(fù)責(zé)人都會(huì)使用，可以拿這個(gè)東西來定自己的業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)和預(yù)算。
第二是OKR，保證我們每天的執(zhí)行是跟戰(zhàn)略完全聯(lián)結(jié)在一起。
第三是CFR，持續(xù)性績效溝通。我們用績效來驗(yàn)證，這樣體系才能有支撐。
這個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和實(shí)施，我們踩過無數(shù)個(gè)坑。后來我們分為3個(gè)步驟來做：一是業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)，二是整個(gè)架構(gòu)數(shù)據(jù)化，三是不斷溝通、培訓(xùn)、運(yùn)營，讓大家都適應(yīng)這一套系統(tǒng)。就這樣，從行業(yè)的認(rèn)知，到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)和架構(gòu)，到組織到人，整個(gè)系統(tǒng)連接了起來。
公司里最核心的資源是人，人有沒有在干對(duì)的事兒?如果這個(gè)公司的每一個(gè)人在干重要的事情，而且他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，信息完全透明，符合我們大的目標(biāo)，結(jié)果就會(huì)變得完全不同。所以，系統(tǒng)的核心是進(jìn)行人、結(jié)果和重要過程相關(guān)所有資源的銜接。
從管控思維走向經(jīng)營思維，反映到一個(gè)企業(yè)里，具體動(dòng)作會(huì)有一些變化。比如，原來都是我說了算，現(xiàn)在是先讓大家討論，具體細(xì)節(jié)和進(jìn)展，都會(huì)在系統(tǒng)里反饋出來，不需要我來盯，我只盯大的結(jié)果到底有沒有完成。
需要強(qiáng)調(diào)的是，系統(tǒng)并不是建好就可以了，需要大量地溝通和運(yùn)營。生產(chǎn)關(guān)系并不是由系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生的，就像企業(yè)和員工的關(guān)系，員工和用戶的關(guān)系，都需要長久地經(jīng)營和投入，沒有什么捷徑。大家有了認(rèn)知以后會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是真正最有價(jià)值的、最重要的事情，也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的基本功。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
風(fēng)險(xiǎn)提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)