文/潘定國 艾佳生活創始人
把核心業務做成實時在線化
我經常聽人說“時勢造英雄”，對這句話我非常認同。對于企業家而言，能不能把握時代的特點是一個非常重要的因素。上世紀80年代初房地產公司的崛起，就是得益于那個時代福利分房的取消及金融行業對地產行業的全鏈條支持，能做到幾千億規模很大程度上都歸功于時代。
再看移動互聯網公司，為什么能做到這么大的規模，這么快的發展速度和這么高的估值?是因為他們聰明嗎?不是。更多的還是由于他們把握住了時代的脈絡——把核心業務做成了實時在線化。
比如滴滴打車，你的車子沒有變，但當私家車連接到滴滴APP的時候，車子就變得實時在線了。今天這個時代有十億人都是實時在線，當你把你的業務也變成實時在線的時候，就能活躍起來。
再比如“喜茶”。每次提到喜茶，很多專門做茶葉的人都會跟我抱怨說他們的茶葉質量不好，但為什么它們會這么火爆?因為企業做的好不好，并不單純取決于產品的好壞。產品的好壞只是基礎，還應該思考你服務的是什么人群。作為時代的企業家，一定要理清時代的特點。
企業文明演進的三階段
我把企業文明的演進劃分為三個階段。
依靠核心崗位和核心人才能做成事情的是農耕文明，進行流水線的分工協同是工業文明，不依賴專業的是互聯網文明。
比如裁縫店，從業者既是裁縫，又是老板;既要做生產，又要做銷售，這就是農耕文明。后來我們漸漸發現沒有裁縫店了，想要買衣服就到商場去挑選款式，各類尺碼都有，生產全部都是在工廠里完成。工廠做生產，品牌做品牌，渠道做渠道，商場做前端，電視臺做廣告，都是專業的，這就是工業文明時代。
再往后，越來越多的人都在京東、淘寶買東西，不需要去商場了。京東和阿里巴巴的員工懂物料嗎?會做裁縫嗎?知道鞋子怎么生產嗎?他們不懂，也不需要懂，但卻可以賣出鞋子，這就是互聯網文明時代。
農耕文明依賴的是人力，而互聯網依賴的是關系。在這三種文明里，農耕文明是做加減法，工業文明是乘法，互聯網文明的方式叫N次方。
餐飲行業里，依賴程度最大的兩個崗位是廚師和服務員。按傳統的思維來看，如果你要開400家店，至少需要400個廚師，服務員的服務態度也要特別好。但如果所有的原材料都加工好，變成中央廚房的形式，廚師的壓力就降低了。當你餐廳的菜做得特別好吃的時候，對服務員的要求自然也就降低了，最后再用快遞配送到全國各地。只需要依靠建立關系網絡來推動行業的發展。
設計師和項目經理是家裝行業里依賴度較高的兩個崗位。如果公司想要做到50億，平均1個訂單10萬元的話，也要有5萬個客戶才可以達標。這時候如果我們用傳統的生產經營方式，每個月1個設計師只能做3-5筆，可以算一算大概需要多少設計師才能滿足，而一個設計師的培養成本(培訓、考核等)又是多少?這樣就會變成發展中的瓶頸。所以，農耕文明時代的作業方式是不可能做到100億的。
底層邏輯：C端思維
為什么艾佳家居在第三年就做到了100億?因為艾佳不養一個設計師，不養一個包工頭，不養一個項目經理，艾佳是用鏈接賦能的方式來完成這件事情的。
艾佳要做的是0公里的衣食住行，它是一種垂直型平臺公司。客戶跟我們下單，我們幫他們走流程，但整個運營系統又是運用平臺。垂直型解決用戶體驗的問題，平臺型則可以解決效率問題。這一思維底層遵循的核心邏輯就是C端思維，即客戶思維。
什么是C端思維?
我舉兩個例子。第一個是瑞幸咖啡。如果我們在星巴克點咖啡，就一定要站在柜臺前點餐，但瑞幸咖啡可以坐在座位上點餐，這就是工業文明和互聯網文明的區別。第二個是盒馬鮮生。以前到家樂福或沃爾瑪都要拎個籃子，在盒馬，你可以在APP上掃一掃直接支付下單，東西會送到家里。這種場景式服務就是完全站在C端角度思考一切事情，無論你在世界的任何地方，都可以實現為你的家人點一份食物的訴求。
艾佳在C端思維具體做了什么?
第一是審美，換句話說就是我們希望做到讓客戶有更多的選擇。
傳統的家裝公司可以滿足個性化的審美，但是很難做出規模，若是做成了規模，審美方面又往往有所缺失。所以，艾佳做了第三種——個性的規模化。
我們成立了設計版權經濟平臺“喜舍創享”，邀請設計大師來做方案。傳統的家裝公司要先量房再設計方案，我們反其道而行之，先選方案再量房，客戶可以在我們的平臺上自主選擇一套方案再進行裝修。
這樣一來，原來一個月只能做3-5單的設計師，現在一天就可以接收上萬的訂單。我們不需要雇傭設計師從而降低了成本，還可以讓設計師們回歸到設計的本質，不用再考慮銷售渠道的問題，同時也改善了他們的工作模式。
第二是省錢，追求更便宜的價格。
我們有三個方法：第一是F2C，第二是團購，第三是C2M。F2C是廠家直購，去掉中間環節;團購就是集采，你去買一套家具和我批量購入幾千套家具的價格自然是不一樣的;C2M是用戶確認訂單，將客戶的需求直接反饋到工廠，實現按需求進行定制生產。這樣由客戶驅動生產制造，工廠的庫存成本降低，用戶的購買成本也就降低了。
第三是省心，我們爭取做到更好的服務。
一個外地來北京工作的年輕人買了一套房子需要裝修，放到以前，自己上班沒有時間肯定要拜托別人幫忙。這就產生了一個問題：不管拜托誰，房主都不能完全放心。
考慮到這一點，我們在裝修時給每家都安裝了一個攝像頭，這樣客戶每時每刻在APP上就能看到裝修的進程。我們把審核的權力交給用戶，讓用戶進行審核，每個環節驗收完成之后再進行階段性付款。
艾佳打造的是對用戶的全透明，包括施工的全過程、付款及評價等環節都由用戶自己決定。讓顧客的決策和評判，來驅動我們做更好的服務。
正是這三方面的相互配合，才能夠讓我們在短期內快速打造出一個交易量比較大的平臺。現在很多公司都意識到了這一點，說要貫徹客戶思維，但都無法落地。艾佳之所以能夠做到，是因為以下幾點。
一是我們的組織——魚骨形組織，它的主軸是用戶運營中心，其他所有服務部門都與之連接，服務部門的績效也由用戶運營中心說了算。這種超扁平的用戶組織最能提高用戶的滿意度。
二是系統的支撐。今天的艾佳家居50%以上的都是軟件研發人員。艾佳的研發把設計、物流、安裝等全部打造成實時在線化的系統，以此形成網絡協同效應，從而形成支撐C端思維落地的關鍵。
三是文化層面的支撐。C端思維是我們血液里的東西，什么都能變，C端思維不能變。緊緊圍繞C端思維去辦事，才有了我們今天的規模與效益。
未來的商業模式一定是“平臺+個人老板”的組織架構
傳統商業模式和互聯網商業模式有什么區別，底層邏輯有什么不同?我認為體現在以下四個維度。
第一是盈利模式，要實現從單一維度到多維度的轉變。傳統公司都是單一維度的，比如售賣一瓶礦泉水，我只賺差價;互聯網模式是多維度模式，每個環節都有可盈利的點。比如做餐飲行業，銷售可以賺錢，幫別人打廣告也可以賺錢。
第二是頻率不同。傳統公司是低頻的，互聯網公司是高頻的。越來越多的企業家都在跨界，他們跨的是什么?就是從低頻到高頻的跨越。
艾佳的企業使命是“從房子到家，從家到生活”。“從房子到家”是一個低頻模式，“從家到生活”就是一個高頻模式。
舉個例子。e代駕剛出來的時候發展得非常快，后來滴滴也開始做代駕業務，很快e代駕的市場份額就有所下降，因為打車跟找代駕相比，前者是更高頻的。后來美團也開始做代駕，滴滴就很難有還手之力了。因為在美團上點外賣的人要比打車的人多，它可以在點外賣的時候送你一張代駕優惠券，滴滴就無法做到。
第三是從物到人的轉變。傳統公司都是在談我有什么產品，互聯網公司在談我有什么服務。比如奈雪的茶，它們不做廣告，賣的是人群。現在的90后、00后很少會選擇單獨買高質量的茶葉，但很多人會去買“奈雪的茶”。所以說，互聯網商業模式是構建在人的身上的。
第四是從專業到平臺。中國除了市值比較高的幾個企業，其余基本都是做平臺的。因為今天所有的供給端產能都是過剩的，所以現在提到商業模式的改良都是在改良C端，通過C端反向改造B端，也就是資源的重新配置。
產能稀缺的時候我們要生產，產能過剩的時候就需要做平臺，想要成為一家偉大的公司，就一定要做平臺。
互聯網時代，未來的商業模式一定是“平臺+個人老板”的組織架構，而做成的關鍵在于企業家要有一個開放的邏輯。工業文明強調我擁有，互聯網文明是使用而不需要擁有。懂了這個邏輯，效率才會更高。
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