文/孟醒 阿芙精油創(chuàng)始人
成立3年的“完美日記”，估值達(dá)到140億元，曾經(jīng)中國(guó)超市之王“家樂(lè)福”，賣(mài)身時(shí)估值只有40多億元，最近，“喜茶”的估值也已經(jīng)到了160億元;抖音上有個(gè)“正善牛肉哥”火了，在賣(mài)牛肉的時(shí)候順便搭著賣(mài)紅酒，結(jié)果成了天貓紅酒第一名……很多做了十幾年傳統(tǒng)生意的人，表示徹底看不懂現(xiàn)在的品牌邏輯了。
公司高管開(kāi)會(huì)時(shí)，我問(wèn)了大家一個(gè)問(wèn)題：“這次的新消費(fèi)機(jī)遇，是幾年一遇的?”有人說(shuō)5年，有人說(shuō)10年，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的同事說(shuō)：“我覺(jué)得是30年一遇。”
我立刻贊同：“和這次的浪潮比起來(lái)，我2009年在淘寶上開(kāi)阿芙網(wǎng)店的那次，只是十米大浪，而這次，是百米滔天巨浪!”
為什么是30年一遇?
30年前，寶潔公司剛來(lái)中國(guó)的時(shí)候，帶來(lái)了他們的第一款產(chǎn)品“海飛絲”，對(duì)手是國(guó)產(chǎn)蜂花洗發(fā)水。
那簡(jiǎn)直不是競(jìng)爭(zhēng)，那叫“屠殺”“碾壓”，用現(xiàn)在流行的話(huà)說(shuō)，那叫“維度打擊”。在蜂花眼中，海飛絲的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈管理、品牌建設(shè)、消費(fèi)者溝通……所有一切，都仿佛天方夜譚一般。但有一件事很確定：蜂花原來(lái)那套方法論徹底出局了。
今天，傳統(tǒng)消費(fèi)品牌在看待那些“新銳、網(wǎng)紅”品牌時(shí)，差不多也是這副茫然表情：完全看不懂其運(yùn)作原理，但年輕消費(fèi)者就跟瘋了似的追捧這些品牌。
總結(jié)下來(lái)，這次“新消費(fèi)品”的滔天巨浪背后，其實(shí)是三個(gè)大浪的疊加。
抖音為什么“有毒”
新媒體是顯著的第一大浪。
從2018年開(kāi)始，快手和抖音這兩個(gè)短視頻王者平臺(tái)，操縱了3億以上年輕人的生活。羅振宇曾反復(fù)提及：未來(lái)一切商業(yè)的爭(zhēng)奪核心是用戶(hù)時(shí)間的爭(zhēng)奪。當(dāng)這幾億最具消費(fèi)力和話(huà)語(yǔ)權(quán)的年輕人，每天花幾個(gè)小時(shí)在短視頻和直播平臺(tái)上時(shí)，你告訴我什么是“消費(fèi)者溝通”?
另外的時(shí)間里，這些年輕人在刷朋友圈，或者在小紅書(shū)種草……如果你的廣告投放無(wú)法真正切入這些領(lǐng)域，你肯定已經(jīng)被“邊緣化”了。
抖音為什么“有毒”?幾億人每天看起來(lái)沒(méi)完，你以為自己只看了20分鐘，結(jié)果一看表2小時(shí)過(guò)去了。
“我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，可我不知道是哪一半。”這句話(huà)，在抖音為代表的算法時(shí)代，可以?huà)仐壛恕Ｒ郧暗牧髁恐皇抢浔囊唤M數(shù)字，沒(méi)有溝通，沒(méi)有溫度，沒(méi)有互動(dòng)。抖音和快手上的KOL(關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖)們每天把冷冰冰的流量，化解為一句句的“OMG，買(mǎi)它!”。
媒體主動(dòng)和消費(fèi)者溝通互動(dòng)，加上品牌商們對(duì)產(chǎn)品的理解、對(duì)供應(yīng)鏈的改造，大家一起小步快跑，產(chǎn)品神速迭代，多少傳統(tǒng)產(chǎn)品被對(duì)比得像恐龍一樣遲鈍?
Costco在中國(guó)成功幾率幾乎無(wú)限接近于零?
新渠道是第二浪。
天貓、京東、唯品會(huì)已經(jīng)是“古典電商”了。新崛起的云集、拼多多里，新冒出了幾億消費(fèi)者，小紅書(shū)也是屢創(chuàng)奇跡之地。無(wú)數(shù)細(xì)分賽道，都各自上演著奇葩又令人驚嘆之事，例如，“毒”上賣(mài)鞋，2019年應(yīng)該過(guò)了百億銷(xiāo)售額。
有些渠道和媒體打通，認(rèn)知和消費(fèi)開(kāi)始同時(shí)發(fā)生。例如抖音帶貨，現(xiàn)在已經(jīng)蔚然成風(fēng)，你只是看看時(shí)，它就是媒體;當(dāng)你刷著刷著，加了購(gòu)物車(chē)，它秒變渠道。
去年Costco在國(guó)內(nèi)火了一把，但在我看來(lái)，它在中國(guó)成功的幾率幾乎無(wú)限接近于零，因?yàn)樗坏貌幻鎸?duì)這三大挑戰(zhàn)：
第一大挑戰(zhàn)：傲慢。坦白說(shuō)，這一條幾乎就會(huì)判Costco死刑。
中國(guó)Costco從CEO到COO等核心管理層，中國(guó)本土人占了幾成?重大決策的拍板權(quán)是否本地人說(shuō)了算?
亞馬遜在美國(guó)沒(méi)一個(gè)像樣對(duì)手，為什么在中國(guó)水土不服?主要原因就是，“我們美國(guó)這么成功，所以當(dāng)然復(fù)制這些成功經(jīng)驗(yàn)到中國(guó)啊!”
中國(guó)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)們都是上午開(kāi)會(huì)有個(gè)創(chuàng)意，下午就開(kāi)始執(zhí)行了，第二周就復(fù)盤(pán)、改進(jìn)、迭代。而這些總部在美國(guó)的大企業(yè)，如果選個(gè)網(wǎng)紅當(dāng)大促的代言，等美國(guó)那邊批準(zhǔn)下來(lái)，該網(wǎng)紅很可能已經(jīng)過(guò)氣了。
有人可能要問(wèn)：如果這次不一樣，萬(wàn)一Costco的美國(guó)老大洞悉了這一切，給了中國(guó)區(qū)管理層全權(quán)呢?而且充分信任中國(guó)本土高管拍板一切，會(huì)不會(huì)有不一樣的結(jié)局?
答案是：仍然沒(méi)戲。因?yàn)樯鷳B(tài)位所需的時(shí)間和空間不能重來(lái)。
在美國(guó)，Costco的生意中只有四成來(lái)自于包裝食品、飲料和清潔用品等產(chǎn)品，18%收入來(lái)自于汽車(chē)加油、賣(mài)場(chǎng)餐廳、醫(yī)療服務(wù)等增值服務(wù)。國(guó)內(nèi)Costco幾乎無(wú)法做到。
在Costco全球七百多家門(mén)店當(dāng)中，美國(guó)占了五百多家。事實(shí)上，最賺錢(qián)的樣本就是由這個(gè)模式帶來(lái)的。
比如，Costco在美國(guó)雞肉銷(xiāo)量實(shí)在太大了，所以他們干脆做了一個(gè)養(yǎng)雞場(chǎng)，把養(yǎng)雞的錢(qián)也賺了。又比如，美國(guó)有五百多家大賣(mài)場(chǎng)，所以25%的品牌都是自營(yíng)，量足夠大，鋪上貨就能讓生產(chǎn)線(xiàn)一直開(kāi)工。
Costco的第二大挑戰(zhàn)是用戶(hù)基礎(chǔ)。
家樂(lè)福中國(guó)鼎盛時(shí)期有三百多家店，沃爾瑪中國(guó)有四百多家店，然后就開(kāi)始了漫長(zhǎng)的下坡路旅程……Costco在美國(guó)沒(méi)能打敗沃爾瑪，中國(guó)更是晚來(lái)了二十多年。
最近幾年，中國(guó)零售業(yè)翻天覆地，大賣(mài)場(chǎng)的群眾基礎(chǔ)早就被瓦解——從盒馬鮮生的3公里范圍圈，到每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)，以及最近如火如荼的社區(qū)生鮮社交團(tuán)購(gòu)……各種貨架的半徑邏輯，從3公里到1公里到300米再到30米，幾乎每一種可能性，每一個(gè)潛在的“生態(tài)位”，中國(guó)零售一直都在數(shù)以十億計(jì)的資金燒錢(qián)試錯(cuò)。
美國(guó)本質(zhì)上是個(gè)低密度國(guó)家，除了紐約等大都市外，大部分城市人口密度很低，確實(shí)沒(méi)辦法出現(xiàn)美團(tuán)外賣(mài)小哥送餐和30分鐘生鮮送貨這種事。因?yàn)闆](méi)有任何配送效率可言，唯一可行的方式還是自己開(kāi)車(chē)去沃爾瑪或Costco，一次采買(mǎi)一周的生活用品才劃算。
在中國(guó)這種連二三線(xiàn)城市都是高密度的生態(tài)環(huán)境里，孕育著更多的復(fù)雜性——每一個(gè)分叉的路口下，都埋著一具價(jià)值十億的“尸體”。“尸體”看起來(lái)很不幸，但它是下一個(gè)超級(jí)巨頭的必要養(yǎng)分。
所以，中國(guó)“新消費(fèi)”領(lǐng)域的土壤肥沃程度甩美國(guó)同行三條街不止……Costco這種擁有古老的“近郊大賣(mài)場(chǎng)”底色的零售邏輯，就算做成功了，在中國(guó)也僅僅是一種小補(bǔ)充。
第三條挑戰(zhàn)更為致命，Costco本質(zhì)上還是“古典零售”模式，所有武功都集中在線(xiàn)下，離線(xiàn)售賣(mài)，買(mǎi)完即走，下周再來(lái)。
而今天“新零售”的殺手锏是數(shù)據(jù)沉淀，異步銷(xiāo)售，是線(xiàn)下賠錢(qián)交朋友，線(xiàn)上隨時(shí)歡迎復(fù)購(gòu)，一天可以見(jiàn)三次。
你可以說(shuō)，現(xiàn)在很多新零售也活得很艱難，但別忘了，淘寶、京東當(dāng)年還虧損了好多年，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽地?fù)尵€(xiàn)下生意。
從“模擬時(shí)代”
到“算法時(shí)代”
新產(chǎn)品是第三浪。
極致性?xún)r(jià)比只是表面
阿芙CEO老楊(楊寅)有一次買(mǎi)來(lái)一支“完美日記”的口紅給我看，我認(rèn)為售價(jià)200-300元，結(jié)果被告知只賣(mài)60元。代工廠給出的信息是，成本大約30元——要知道，傳統(tǒng)化妝品的加價(jià)率大約在十倍，也就是說(shuō)，他家把傳統(tǒng)該賣(mài)300元的口紅，用2倍的加價(jià)率來(lái)賣(mài)，還動(dòng)不動(dòng)再來(lái)個(gè)“第二支半價(jià)”。
這不是小米的打法嗎?有句話(huà)說(shuō)“小米過(guò)處，寸草不生”。為什么?因?yàn)闃O致性?xún)r(jià)比。
最終應(yīng)了大衛(wèi)歐格威那句話(huà)，“消費(fèi)者不是別人，他/她是你的妻兒。”也就是說(shuō)，消費(fèi)者不傻，你拿出貨真價(jià)實(shí)、極致性?xún)r(jià)比的東西，他們真買(mǎi)單。
但這種瘋了一樣的“自殺式”超低加價(jià)率，又必須有前兩者的配合。在新媒體和新渠道方面，也許是帶網(wǎng)紅屬性，也許是自身渠道新穎，能大省特省，然后把省下來(lái)的錢(qián)補(bǔ)貼給消費(fèi)者。于是，對(duì)傳統(tǒng)品牌的碾壓，隆重開(kāi)始。
不過(guò)，這些所謂“高性?xún)r(jià)比”絕不是簡(jiǎn)單的“犧牲利潤(rùn)、賣(mài)便宜點(diǎn)”那么俗氣，而是“成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻重構(gòu)”。
以服裝行業(yè)為例：ZARA就是典型“極速供應(yīng)鏈”1.0的代表——其實(shí)相比于早前各種線(xiàn)下店女裝品牌，ZARA就是憑借典型的“高性?xún)r(jià)比”才大獲成功，它對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的顛覆堪稱(chēng)驚艷。
今天淘寶第一大品類(lèi)還是女裝，其中堅(jiān)力量，就是以韓都衣舍為代表的“女裝供應(yīng)鏈2.0”版本。
“韓都們”的特點(diǎn)是，賽馬制賭款，更快上新，小步快跑，更快甩貨……無(wú)數(shù)大賣(mài)家“每周固定上新”，把傳統(tǒng)女裝一款的生產(chǎn)量，拆解成十款乃至幾十款的微小生產(chǎn)量。每周上新賣(mài)原價(jià)，賣(mài)光了也不補(bǔ)貨，沒(méi)賣(mài)掉的第二周就開(kāi)始打折，第三周就地板價(jià)，還沒(méi)賣(mài)光第四周就干脆低于面料成本拼命甩。
當(dāng)傳統(tǒng)線(xiàn)下女裝要等到季節(jié)末期才打折甩貨時(shí)，女裝供應(yīng)鏈2.0賣(mài)家們靠這種全新的互聯(lián)網(wǎng)打法，實(shí)現(xiàn)了“更多款型，更少庫(kù)存”。
近兩年，又強(qiáng)勢(shì)崛起了互聯(lián)網(wǎng)女裝3.0版本——網(wǎng)紅直播賣(mài)貨。她們不備庫(kù)存，只生產(chǎn)一件樣衣，網(wǎng)紅們直播各種試穿講解，消費(fèi)者看中了就下單買(mǎi)“預(yù)售”。拿到訂單后，網(wǎng)紅背后強(qiáng)大的“中國(guó)供應(yīng)鏈”在48小時(shí)內(nèi)，搶工生產(chǎn)并發(fā)貨出去。
這時(shí)，再回頭看看服裝業(yè)那兩點(diǎn)命脈——“生于款型，死于庫(kù)存”，是不是從底層開(kāi)始瓦解了?
網(wǎng)紅們的女裝3.0版本，理論上“無(wú)限款型，庫(kù)存為零”。相對(duì)于2.0版本，一款樣衣，只要你們敢多多下單，我就敢足足生產(chǎn)，而且每一件都有合理利潤(rùn)，絲毫不怕甩貨或死庫(kù)存帶來(lái)的災(zāi)難。
消費(fèi)者不傻，很多網(wǎng)紅品牌的售價(jià)極其貼心，畢竟她們一年的款型之多足夠令傳統(tǒng)品牌汗顏。由于她們幾乎消滅了該死的庫(kù)存，不用把庫(kù)存的虧損分?jǐn)偟矫考路腥ィ麧?rùn)結(jié)構(gòu)合理后，售價(jià)自然顯得無(wú)比“親民”。
多年以前，馬云和曾鳴就反復(fù)討論，未來(lái)的世界，將會(huì)是C2B的時(shí)代，因?yàn)橛辛藬?shù)據(jù)，C可以告訴B生產(chǎn)什么。
現(xiàn)在看來(lái)，C2B是個(gè)宏觀大架構(gòu)，一方面，曾鳴教授補(bǔ)充了“S2B2C”的新“過(guò)渡”理論;另一方面，至少在女裝，這種“C2K2B”的模式越來(lái)越成熟。這里的“K”，就是KOL(關(guān)鍵意見(jiàn)領(lǐng)袖)的“K”。
就我的觀察，不僅僅是女裝，更多領(lǐng)域?qū)?huì)走進(jìn)一種“C→K←B”模式。箭頭的意思是，C的數(shù)據(jù)和B的算法，同時(shí)指向中間的KOL，K提供“藝術(shù)”的部分，也就是算法解決不了的“審美”和“直覺(jué)”。(箭頭還為了解釋“單向變雙向”，是一種互動(dòng)模式。)
很多“新消費(fèi)”領(lǐng)域的產(chǎn)品，從創(chuàng)意到生產(chǎn)，將從“模擬時(shí)代”進(jìn)化到“算法時(shí)代”。
馬云兩年多以前在湖畔大學(xué)講課時(shí)曾說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“未來(lái)，凡是通電的東西都會(huì)智慧化、數(shù)據(jù)化;凡是不通電的東西，都會(huì)個(gè)性化、定制化。”
中國(guó)亞文化市場(chǎng)有大機(jī)會(huì)
中國(guó)之所以今天“新消費(fèi)”滔天巨浪到來(lái)，還是因?yàn)橹袊?guó)太大了，太復(fù)雜了。“亞文化”是個(gè)無(wú)比巨大的切入機(jī)會(huì)，最近玩球鞋的這幫人，已經(jīng)比炒幣還火。
還有“漢服”，很多人覺(jué)得是小孩們玩的，但去年漢服產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到10.87億元，今年翻幾倍增長(zhǎng)，據(jù)預(yù)測(cè)有可能會(huì)到50億元。
以前毫不起眼甚至不曾存在的品類(lèi)即將崛起
經(jīng)濟(jì)水平到某個(gè)階段，民族自尊和民族認(rèn)同一旦覺(jué)醒，“新消費(fèi)”領(lǐng)域，會(huì)冒出很多前所未有的巨浪——不僅僅是現(xiàn)存的常規(guī)品類(lèi)值得重新做一遍，以前毫不起眼甚至不曾存在的品類(lèi)，都可能出現(xiàn)百億小巨頭。
這幾年很多人去白酒領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)——大概人們都目睹了江小白的成功，所以江小紅、江小牛之流紛紛冒出來(lái)。但這些人難道不知道，茅臺(tái)在一萬(wàn)幾千億市值的背后，中國(guó)白酒市場(chǎng)真正的消費(fèi)(被喝掉的)是在下降嗎?
年輕人為什么要喝五六十度的白酒?根本找不到場(chǎng)景。白酒消費(fèi)的最佳場(chǎng)景，是在“權(quán)力展示局”上。因?yàn)橹袊?guó)文化里，“領(lǐng)導(dǎo)隨意，我干了”是為了表示服從。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，“權(quán)力展示”的場(chǎng)景，只會(huì)越來(lái)越少。
五六十度的白酒又不適合配餐(適合配餐的餐酒的酒精度一般在十幾度)，所以這幾年，紅酒消費(fèi)井噴。
十幾億的中國(guó)胃市場(chǎng)，在餐桌上有沒(méi)有一款十幾度酒精度的中國(guó)酒呢?答案是：有，黃酒啊，這才是中國(guó)上千年的文化精髓。
產(chǎn)品經(jīng)理的春天到了
這次“新消費(fèi)”大潮背后的“新產(chǎn)品”浪潮，將會(huì)無(wú)比拔高新型產(chǎn)品經(jīng)理的地位。產(chǎn)品經(jīng)理未必是CEO，CEO卻必須要具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維，至少是無(wú)比重視產(chǎn)品經(jīng)理的決策。
換個(gè)角度說(shuō)，從前，很多消費(fèi)品公司是以“營(yíng)銷(xiāo)”為核心驅(qū)動(dòng)力，營(yíng)銷(xiāo)部的老大往往話(huà)語(yǔ)權(quán)最重;另有些則是以“渠道”為競(jìng)爭(zhēng)力，渠道老大的話(huà)沒(méi)人敢忽略。
但這次，不好意思，產(chǎn)品經(jīng)理成為“銅鑼灣話(huà)事人”，能拍板決定的力度空前提高，甚至決定一家公司的成敗與生死。
最近我的“喉嚨份額”被一個(gè)叫“燃”的茶飲搶走了。 理性告訴我這個(gè)飲料比碳酸飲料健康，它的口味莫名其妙貼合中國(guó)人：茶的味道明顯不錯(cuò)，卻又是甜的，還不太甜，一絲微甜。
至少在我身上，燃茶打敗零度可樂(lè)，不是營(yíng)銷(xiāo)的勝利(我至今不記得看過(guò)他家廣告)，也并非渠道制勝(公司的無(wú)人貨架其實(shí)也擺著可口可樂(lè))，而是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品勝出——并且還被“消費(fèi)升級(jí)”了一下：燃茶五塊多一瓶，比兩塊多的零度可樂(lè)貴了一倍。
英特爾前CEO安迪·格魯夫曾出過(guò)一本書(shū)《只有偏執(zhí)狂才能生存》，這句話(huà)現(xiàn)在格外適用于新零售大潮下的產(chǎn)品經(jīng)理們。
以前，傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理各種尋求“最大公約數(shù)”，以求賣(mài)給更多人的更多場(chǎng)景，現(xiàn)在，壓強(qiáng)原理，找到特定場(chǎng)景，那些消費(fèi)者才會(huì)忠誠(chéng)。
每一種消費(fèi)品
都值得重新做一遍?
在這三大巨浪之外，這次“新消費(fèi)”浪潮還需要有一個(gè)“完美天氣”的配合——消費(fèi)升級(jí)真的是存在的。
比如，喜茶真的是搶了誰(shuí)的市場(chǎng)么?要說(shuō)搶?zhuān)瑩尩氖枪撅嬎畽C(jī)的份額——可飲水機(jī)明明是免費(fèi)的。
峰瑞資本李豐當(dāng)年投資章燎原的三只松鼠的一個(gè)重要理論支撐就是“當(dāng)人均收入到了一定地步，堅(jiān)果類(lèi)零食消費(fèi)就一定上來(lái)”，結(jié)果他大獲全勝。更早一些，牛奶制品的爆發(fā)，也是這個(gè)邏輯，就是人均消費(fèi)達(dá)到了。
牛奶或堅(jiān)果的消費(fèi)，還有歐美日的樣本可以參考，而這次新消費(fèi)品的到來(lái)，是中國(guó)人和歐美日的消費(fèi)某種程度“分道揚(yáng)鑣”了。
中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，扎扎實(shí)實(shí)是局部領(lǐng)先，無(wú)論是抖音快手這種小視頻，還是移動(dòng)支付手段，再也無(wú)法用“美國(guó)早兩年的東西將是中國(guó)的明天”那種論調(diào)可以解決。
最后，拋出我的核心觀點(diǎn)：在“新媒體、新渠道、新產(chǎn)品”這三股滔天巨浪的加持下，配合中國(guó)新一代消費(fèi)升級(jí)的“完美天氣”，最終我們會(huì)得到一個(gè)叫“新品牌”的東西。
從產(chǎn)品定義，到供應(yīng)鏈，到傳播，到服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)，都和以前教科書(shū)上說(shuō)的消費(fèi)品生產(chǎn)都不一樣。“每一種消費(fèi)品，看來(lái)都值得重新做一遍了。”
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