文/木一 商業(yè)化第三方獨立觀察者
2008-2015年我一直在創(chuàng)業(yè)，經歷過三家互聯(lián)網公司，涉及的主要業(yè)務包括O2O團購、網絡招聘、K12教育等。從剛畢業(yè)不久就創(chuàng)業(yè)，到現在我已經成長為一名創(chuàng)業(yè)大叔了。
創(chuàng)業(yè)有失有得，整體上看是不成功的，因此我把自己定義為一個“連續(xù)不成功創(chuàng)業(yè)者”。無論是創(chuàng)業(yè)期，還是后來參與其他項目，產品經理都是我的核心角色，而商業(yè)化產品是我投入精力最多的方向。
創(chuàng)業(yè)的時候要考慮公司生存，打工的時候要為商業(yè)化指標負責。這一路走來，我深度參與了多款產品的商業(yè)化策略設計、系統(tǒng)設計、產品運營，也因此成功把自己打造成了一個打雜的產品經理。
在商業(yè)化場景越來越多元化的今天，一款產品要成功完成規(guī)模化變現，靠的是系統(tǒng)化、鏈路化的整體設計，涉及到的知識面比較廣，商業(yè)設計能力已經成為了商業(yè)產品從業(yè)人員的核心能力，也直接影響商業(yè)化的成敗。因此，我的理解是：雜不等于亂。
無論你做產品設計、產品運營、還是其他相關崗位，基于當前崗位所需要的核心能力，進而做商業(yè)化鏈路上下游的認知及能力拓展，對于職業(yè)發(fā)展都很有幫助。
需要說明的是，我把不同業(yè)務的變現產品統(tǒng)稱為商業(yè)化產品，其中包括廣告、會員、增值服務等通過用戶資源變現的產品，也包括了類似SaaS軟件這種能夠直接變現的產品。
最近幾年我一直保持復盤思考與行業(yè)研究，試圖有更完整、更深刻的認知商業(yè)化和認知變現，使得自己在未來少走一些彎路。
商業(yè)化的本質是資源洞察
商業(yè)化的第一步，可能有人認為是需求洞察——因為商業(yè)化的目的就是要賣產品，搞清楚需求才可以設計針對性的產品進行售賣。
但我的認知是，商業(yè)化的本質是資源洞察，當然過程中也要配合需求洞察。說得直白點，商業(yè)化往往基于你有什么可以售賣的資源，這些資源都是產品產生的價值資產，比如內容、流量、數據、功能等，進而鎖定變現產品方向。
比如，我們做O2O團購，剛開始流量不大，更多的是幫商家出貨賺傭金;后來商家多了，流量也大了，我們發(fā)現還可以賣廣告——從流量到廣告，就是典型的資源變現。
這樣的例子互聯(lián)網行業(yè)數不勝數。但如果按照營銷思路去挖掘客戶需求，不注意與現有資源的轉化關系以及協(xié)同效應，往往得不到好的商業(yè)化效果。
有段時間我們售賣了一些滿足客戶需求的其他產品，雖然賺了些錢，但對主業(yè)增長幫助很小。現在想想，有時候為了生存也沒辦法，這也是我認為商業(yè)化與市場營銷的一個區(qū)別。
市場營銷學認為，營銷的本質是需求洞察，以滿足客戶需求為最高優(yōu)先級。但如果營銷思維在商業(yè)化策略設計中得不到合理的平衡，就有可能入坑。
美圖公司曾經做過很長一段時間的手機業(yè)務，滿足的是愛美人士的拍照需求(基于用戶洞察)，也創(chuàng)造了高額營收。但手機不是美圖App資源的直接變現，無法與App真正形成規(guī)模化協(xié)同，手機用戶占比太小。加之手機迭代成本很高，一線廠商競爭激烈，后來美圖將手機業(yè)務嫁接給了小米。
因此，資源洞察是互聯(lián)網產品實施商業(yè)化的第一步，需要進行專業(yè)的資源評估。比如流量資源怎么評估、內容資源怎么評估、功能及數據資源怎么評估等。
在成功做好資源評估后，基本就可以鎖定商業(yè)化方向了。比如，流量資源(廣告位)可以接入廣告變現，還可以接入電商來消耗流量;如果內容或者功能資源有增值價值可挖，可以設計會員產品或者訂閱產品變現。
如果用戶有其他額外的消費需求，而我們提供的變現產品又能很好地結合現有產品資源，就可以實施變現。比如Keep、咕咚等運動App售賣智能化裝備，就與健身大數據形成了協(xié)同效應。
當有了規(guī)模化用戶，隨便賣點什么都能把錢賺了?
基于我的個人經驗，并結合行業(yè)研究，分享兩個我認為有價值的產品精準定義邏輯。
一款變現產品需要跑通“人、貨、場”才能被精準定義
這里不是指變現產品的孤立跑通，而是要與宿主產品或者所在平臺協(xié)同跑通，尤其是針對2C變現。之所以叫“精準定義”，意思是我們一定要搞清楚圍繞這款產品的核心變現邏輯。
以抖音的直播電商場景為例，可以將電商看作一個大的變現產品，如果僅從直播間孤立場景看，“人、貨、場”相對比較簡單，但有很多不可預測性——比如直播間的流量哪里來，主播的粉絲哪里來等等。
為了促成直播電商的成功，抖音平臺提供了一系列協(xié)同支持。比如，抖音的內容推薦機制讓主播能夠觸達更多潛在粉絲，抖音為直播間提供多種用戶進入方式、完整的商品展示及交易流程等。
這樣就精準定義了電商這個變現產品，直播間也因為與短視頻平臺的深度協(xié)同(跑通)，而使得電商變現效率得到保障。
設想一個比較糟糕的情況是：將電商業(yè)務植入到一個中低頻的產品中，雖然用戶規(guī)模很大，但流量支撐不足，又沒有直播間這樣的強力變現場景支撐，過于依賴電商自身的營銷，那么這種變現策略是很難成功的。
我曾經有個錯誤認知(估計也有一定的代表性)：當有了規(guī)模化用戶，隨便賣點什么都能把錢賺了。但事實上，并非如此。
針對2C類變現產品，比如賣會員、賣電商、賣增值服務等，簡單總結以下三個要素可能面臨的問題或者風險，這也讓我們對一款全新變現產品的定義保持謹慎。
人：如何從海量用戶中匹配出目標消費者并高效觸達?產品形態(tài)(頻次、時長)如何影響用戶消費水平?這里就需要深度洞察消費需求。
貨：如何提供更符合用戶期望的付費產品?為目標消費者提供付費產品，一定要考慮當前的用戶心智。比如你一直是一個修圖工具，突然有一天問用戶你買面膜嗎?可能有人會買，但如果大部分人對你賣面膜沒有認知，這種用戶心智教育的成本會非常高。
場：如何構建全鏈場景以實現用戶購買?需要對用戶消費過程的關鍵場景進行強干預，而不是生硬地給個商品購買鏈接。典型的電商消費過程是這樣的：內容推薦→粉絲關注→持續(xù)種草→直播間觀看→帶貨成交。也因此，內容平臺電商化(比如抖音)與電商平臺內容化(比如淘寶)是兩個很明顯的平臺演化趨勢，本質都是通過升級產品形態(tài)延伸對消費鏈的場景覆蓋。
一款變現產品要跑通財務模型才能被精準定義
當公司具備多款變現產品的時候，一般都會通過建立財務模型來制定每款產品的商業(yè)化策略，尤其是面向2B變現。
在這個模型中，每一款產品都有自己的變現定位。比如，有的產品是通過薄利多銷引流，有的產品是通過高價值和高服務獲取高利潤。一般來講，一款產品很難做到既是流量產品又是利潤產品，每款產品貢獻的營收及利潤都是不同的。
以下是通過財務模型進行產品定義的三個關鍵點。
產品定位及營銷策略：每款產品都需要找到自己在財務模型中的定位，即為整體營收及利潤目標的實現貢獻了什么價值，并據此制定營銷策略。這里的營銷策略要注重客戶洞察、產品包裝、推廣及售賣策略等方向。
預算及資源分配：公司需要將預算及資源，比如流量資源，合理地分配給不同的產品，進而讓所有產品的整體投資回報率達到最大。
產品間復購轉化：多款變現產品的情況下，需要將產品分層營銷，通過挖掘客戶在不同產品之間的延伸需求實現復購其他產品。
客觀來講，商業(yè)化資源評估及產品定義很多時候是一項戰(zhàn)略規(guī)劃工作。對于一款互聯(lián)網產品，完成了這兩者，就可以繼續(xù)推進產品生命周期，并進入更加落地的細分工作。
同時，商業(yè)化是一個相對較大的概念，整個過程覆蓋了變現產品從0到1的研發(fā)周期(規(guī)劃、設計、研發(fā)、測試、上線等)，也覆蓋了從1到N的市場周期(定價、包裝、運營、銷售、服務等)。
商業(yè)化從業(yè)者的關鍵素質
在以往的互聯(lián)網公司招聘中，“商業(yè)化”更多地被用在廣告變現場景，但近幾年它面向的變現場景已經非常多元化。
如果從變現產品類型來區(qū)分，我不傾向于“商業(yè)化產品”單指廣告，而更多針對泛化類型的變現產品。如果從職位類型來區(qū)分，商業(yè)化從業(yè)人員的目標崗位更是越來越細分。
基于我本人的實際情況，并結合企業(yè)招聘信息調研，我總結了四個商業(yè)化從業(yè)人員的關鍵素質供大家參考。如果硬要匹配，這四種能力的具備，對于商業(yè)產品經理與商業(yè)化運營人員的幫助最大，其他崗位也可以借鑒。
策略能力
我所理解的策略分為兩種：一種是宏觀的商業(yè)化策略設計，比如是否要接入一個新的變現場景，可行性如何評估，變現效率如何評估等。另一種是微觀的商業(yè)化策略優(yōu)化，比如在商家列表中，如何通過更合理的策略讓商家精準匹配到目標用戶，從而提升成交率。
對于前者的能力，比如一位廣告產品經理，職業(yè)生涯前期更多是聚焦廣告變現，這個時候他的廣告變現能力基本就等于商業(yè)能力。
但因為廣告在不同的互聯(lián)網企業(yè)所占的業(yè)務比重不同，還可能延伸出其他變現場景及產品，這個時候就要關注流量在不同場景的變現策略，比如內容變現、電商變現等，以及變現效率(首先要覆蓋變現成本)。
對于前者的典型使用場景有：第一，直覺判斷，是指具備了良好的策略認知后，直接判斷各種商業(yè)化策略的可行性和風控點等。第二，邏輯分析，是指具備一套結構化方法以實現商業(yè)化策略分析以及產品規(guī)劃。
產品能力
產品能力是商業(yè)產品經理崗位勝任的基礎能力，也是大家最熟悉的能力。當然，這種熟悉也可能存在片面性，即產品經理可能相對熟悉自己所在崗位的能力要求，而對更多關聯(lián)崗位甚至更高級別的管理崗位的能力要求并不熟悉。
如果能夠對產品的全鏈路有所了解甚至熟悉，那么就可以更好地與周邊崗位溝通甚至參與管理。
業(yè)務能力
從產品商業(yè)化的角度來看，商業(yè)產品經理需要熟悉業(yè)務邏輯，即具備一定的業(yè)務能力。
業(yè)務能力主要體現在兩個方面：第一，需要熟悉本公司的業(yè)務邏輯;第二，需要熟悉本行業(yè)的業(yè)務邏輯。
從商業(yè)產品經理的招聘信息中，我們經常可以看到對業(yè)務經驗的要求或者優(yōu)先權。
用戶產品經理也需要懂業(yè)務，但與商業(yè)產品經理是有差距的。公司對商業(yè)產品經理的業(yè)務要求往往是專業(yè)級的，因為他直接關系到一款產品或者業(yè)務線的變現目標達成，甚至級別高的產品經理要為整條業(yè)務線直接負責。
技術能力
對于產品經理是否應該懂技術這個問題，我相信產品經理都有發(fā)言權。一個熟悉技術邏輯并且能夠懂得用技術語言交流的產品經理，應該是技術團隊最喜歡的人。
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