文/傅盛 獵豹移動董事長兼CEO
降低創業難度：把開放式問題轉變為封閉式問題
剛從奇虎360出來時，我給自己總結了兩句：海闊憑魚躍，天高任鳥飛。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，但過一段時間，又開始變得迷茫。天太高，海太藍，每天面臨無數多選擇。
我每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到?后來我終于總結出結論：創業最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。
當時，網上有一個帖子，講的是中國人從造原子彈到氫彈只花了幾年時間，比美國人、蘇聯人都快。但文章認為，第一個造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。
沒有造出原子彈時，這件事能不能做成你沒有把握。當別人做出來后，你再造一顆，你就會知道，它可達。你把集聚范圍縮小了，變成了工程性問題，而一開始是探索性問題。兩個問題的難度截然不同。
我從奇虎360出來，第一次見到雷軍，他問我的第一個問題是，“360是怎樣做成的?”我說，帶了4個人，做了上億用戶。其實我連公司例會都不參加，因為太小，沒人讓我參加。我離開時，360在全中國PC端占有率已超過50%。
雷軍繼續問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大還是周鴻祎功勞大?”我當時想，他為什么問這個問題。我回答說，周鴻祎功勞大。
從沒有廣告到每天100萬下載量，再到全中國50%占有。說實話，當時出走，我內心多少有點負氣。但隨著時間的流逝和經驗的積累，我慢慢發現，我的答案是對的。
坦率地講，安全這個方向不是我想的。當時我認為，安全不可能做贏，當然，也沒有人認為會贏。彼時，瑞星、金山都是幾百人的團隊，而我們只有幾個人。
當時公司讓我先做一款口碑軟件，盡管方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了我一個封閉式問題。在這個封閉式問題下，我們做的所有努力，已經把難度急劇降低。
沒有方向時，你覺得都是方向，來回探索，大量時間被消耗，這時給你封閉式、固定性問題，難度就下降了。雖然想出了很多點子，但選擇的重要性，其實遠遠大于過后做出的很多努力。
公司給了我一個收斂性問題，在這個收斂性問題下，又給我提供人力、財務、公司構架。雖然沒有推廣費用，但不需要擔心人員工資，也不需要擔心很多讓你游離于產品之外的事情。只需安安心心做好產品經理。此時，正好機會來了，它變得很大。
后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂是很困難的一種狀態。我讀過一本書，叫《愛因斯坦傳》。愛因斯坦所在的年代是物理學的盛世時代，但愛因斯坦為什么能在那么多人當中脫穎而出?
其中的一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕時就在想象一個場景：跟著一束光旅行會看到什么?由這個場景開始不斷思考，逆向化思考。把物理學上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，最終得出了相對論。
我突然發現，把一個開放式問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。
我想說的是，我們在創業過程中，最難的就是把自由度變成一個具體問題和具體目標。因為我們在創業的時候，總是信心滿滿地認為，我要改變世界，我要成為最厲害的那個人，我要做最好的自己。
我也一直用這種方式激勵自己。2010年最困難的時候我在珠海，我們被對手強烈打壓，在產品和內部整合上，遇到很多問題。此時，我才有了全新的思考。
有一位記者去珠海采訪，問我：你想把金山網絡做成怎樣的公司?我說要全力以赴做成一家非常厲害的公司。他說這個不夠。他舉了對手的例子，說他天天跟人“打”，但他一直想成為這個行業前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題、一個方向，變成一個目標。
聽了這句話，我突然意識到，我以前的很多思考是錯誤的。以前我都在想，如何做最好的自己，如何變得厲害，看上去有目標。卻把“狀態”誤認為“目標”，甚至覺得自己做得都是對的。
我經常問團隊，這件事為什么沒做好?他說我已經全力以赴，我很努力，每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態，當成了工作和前進的目標。
后來，我開始思考，金山網絡要成為全球最優秀的互聯網公司;我發現這樣不夠，我又開始思考，認為金山要變成國際化的公司;后來發現還是不夠，我又將金山定位為中國公司里移動端國際化最好的公司;我發現仍然不夠。最后我將這個問題變成了一個封閉式問題，說起來沒那么有情懷——我想讓金山成為國際上移動端的360。
由這個問題開始，我想到要找出Clean Master(獵豹清理大師)的突破點。把Clean Master(獵豹清理大師)變成一個封閉式問題：我們怎么才能做到覆蓋全球6億用戶。后來，我又把這個問題變成了一個更具像的問題：在移動互聯網公司里，我們要成為全球TOP3移動廣告平臺。
當然，這沒有工匠精神，聽起來也沒有那么有情懷。這是個封閉式目標，但當你在一個封閉式目標下去做用戶獲取、大數據分析、廣告信息有效分發時，一切都變得清晰很多。
人和人之間最大的界限
就是思維模式
如何做好一個創業公司的CEO?我認為最核心的問題，就是能把創業情懷變成具體問題，這個問題越具體越好。
人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但要突破這層窗戶紙，難度比你想象得還大。我一直跟團隊說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。
45歲的雷軍精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛?我相信自然規律，一定是25歲。十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢大，還是今天小米的人才、技術優勢大?為什么金山和小米如今的差距如此之大?
這個問題我跟雷軍探討過很多回。金山當年看到什么是機會就做什么，雷軍一直沒把這個問題收斂起來，他全力以赴，在每個領域都做最好的自己、最好的公司，做民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同的戰線。
小米成立時，我認為雷軍把這個問題想得非常深刻了，一年賣1億臺手機就是偉大的公司。忽悠創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷、有工匠精神就能改變世界，如果創業這么簡單，所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓，全都是優秀的創業者了。
為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認知，被很多沒有創業的人崇敬，這樣做可以。一旦回歸到創業基本點，就不要輕則談生態，動則談改變世界以及夢想，這只是前進的內在動力。
創業要像做數學題一樣
京東上有一款體重秤，叫云麥好輕，以前獵豹一個同事做的，排銷量榜第一。做到一個月銷售6000臺時，他找我討教。他說，傅總接下來怎么做?智能硬件很火，大家都在健身，我也在做社區，要把這個鏈條做起來。
我說你把創業變成非常簡單的問題了。體重秤一年多少出貨，你能不能拿下一半市場?今天6000臺，什么時候能夠做到10萬臺?沒有做到以前，全力以赴去做，12個月之內能不能做到?如果能，6個月能不能做到?如果可以，需要哪些資源，能不能像做一道數學題那樣一一列出來?
想清楚目標，然后立刻做。
那天，我跟張泉靈也討論了這個問題。她說， 她最初想做最好的主持人，后來發現什么是最好呢?你覺得最好，別人不一定覺得最好。她開始把問題變成一個個封閉式的，比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的，她花了幾個月時間在內心做衡量;再比如，說一段兩分鐘的話，不看表，標準的兩分鐘，正負不差5秒鐘。張泉靈說，轉換成封閉式問題之后，會使整件事情變簡單，否則你會恍恍惚惚。
很多時候，我們都缺乏這種思維模式。雷軍每次跟我交流，都喜歡做一道算術題，就是因為有思維模式的差異，讓他做小米時思維模式上升了一級。
一年1億臺手機，雷軍沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快做到一年1億臺，中國有沒有可能出一家一年賣1億臺手機的廠商?如果做到，對手機廠商將產生怎樣的影響?如果做到，對電商又將產生怎樣的影響?
反復就一個封閉式問題來回推演，一旦具備這樣的能力，創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。有解是最難的一件事情。
所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標，這個目標越簡單、越聚焦越好，盡管這個目標在過程中可能不斷變化。
阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是：什么時候銷售能夠超過沃爾瑪，怎么超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪?
有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考“刃”在哪里?當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”“全力以赴”要簡單得多。
創業過程中，將開放式問題變成封閉式問題的轉換能力，是我們真正最需要的能力的核心。
創業九死一生，要做的是一個龐大的系統工程
人的認知差距會迅速拉大。
一度，我們公司保持著每年150%的增長。但你對這個世界的認知，你的判斷能力，能保持每年翻一倍增長嗎?非常難。這就是用固態模式做事情。
以前，對戰略和風口想得比較少。周鴻祎給我傳達過一句話：只要堅持一個點做下去，就會有機會。后來我發現，當時的互聯網是嚴重的稀缺經濟，那個時候的互聯網就像西部大開發，遍地是機會。只要你想做一件事情，活下來就是王道。所以，剩者為王。
今天不一樣，紅海競爭了，這種競爭態勢下，需要認真思考。每個點不能單做，或許做下去有機會，但有人已經布局重兵;或者有很多事情，超出了你的認知。這就要求你有格局和破局結合的思考模式。
我講過一個戰略三板斧：預測、破局點和All in。這代創業者，講單點的故事多，但格局思考少了。
格局思考是一種思維習慣。至少像我這樣草莽出身的人，以前想得更多的是一個小的點怎么撬動，但整個大行業、大風口、大機會的思考不夠，看到的都是一些熱點，想到的都是一些興奮點。
這個時代，變遷之快，使得一個所謂小的興奮點，在紅海競爭中微不足道。第一，很難形成真正的爆發性，只有稀缺時才可能有爆發機會;第二，很難形成突圍作用，對手對你嚴防死守，稍微有一些亮點，很快就被撲滅了。
我曾經跟蘋果前CEO交流過，他認為一把手的兩種能力非常關鍵：一方面，能跳出來，看到行業之間各種變化的機會;另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到足夠極致。當這兩方面產生交叉，一個時代要開啟了，這就是巨大的行業機會。兩者缺一不可。
這也是為什么我一直強調，有格局思考才有戰略認知，而戰略的核心就是對清晰目標持續推進的路線圖。
有一次我跟騰訊總裁劉熾平聊天。我說，“今日頭條挺厲害，搶你們朋友圈的流量，你們得重視。”他苦笑一下說，“是，但你知道互聯網就像武林大賽，你有一群人，卻打不過一個高手。關鍵點就在于兩種認知的比拼。”
后來我反思，公司高速成長，其實是一群人的成長，而這群人的認知，并不像業務成長那么快。你給他很重要的位置，他對這個行業的認知最后就代表著這家公司的認知，時間一長就出問題了。
我在清理行業干了十多年，在用戶怎么使用手機這個點上，我的認知肯定穿透了全行業。所以在這個點上，我能找到機會。
今天的互聯網公司，你得在一個領域、在一個認知點有你非常認可且能真正深入理解的人去擔當重任。最怕做報告的人的認知取代行業的認知，因為做報告的人，一般未必有對行業的深入理解。最后會導致，看上去投了很多人，但認知維度不夠深;投了很多資源，淪為無效資源。
創業中遇到一些困難，都不是問題，最怕遇到困難后，你覺得事實就是這樣，而不去更新認知。創業就是九死一生，要做的是一個龐大的系統工程。有幾個亮點，根本不足為道，其中只要一兩個盲點，就會導致整件事情崩塌。
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