經(jīng)銷商的核心能力正在被拆解?
文/陶石泉 江小白酒業(yè)董事長
連續(xù)幾天我都在做媒體直播，初心不是為了宣傳江小白的發(fā)展或者生意，更多的是在疫情發(fā)生以后，希望作為一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌、一個(gè)行業(yè)的從業(yè)者，能給行業(yè)和社會(huì)傳遞一些有意義的事情。
用長期眼光看問題，把疫情當(dāng)作另一個(gè)投入期
每一個(gè)企業(yè)、每一個(gè)個(gè)體對(duì)抗困難、克服困難和自我修復(fù)的能力是不一樣的，有的脆弱一些，困難一來就被打垮了;有的反脆弱能力強(qiáng)一些。
當(dāng)企業(yè)遇到困難，特別是大困難，一般人都會(huì)恐懼和焦慮，只有極少數(shù)人會(huì)為之感到興奮，會(huì)覺得有點(diǎn)挑戰(zhàn)。這對(duì)企業(yè)而言不是一件壞事，如果你把它克服了，就像竹子一樣又長出了一節(jié)，竹子如果沒有一個(gè)個(gè)的節(jié)就會(huì)很脆弱;反之則會(huì)變得更加堅(jiān)強(qiáng)，更能抵抗風(fēng)吹雨打。
酒行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)和經(jīng)銷商，會(huì)特別在意短時(shí)間內(nèi)業(yè)績和業(yè)務(wù)遭受影響。在疫情之下，怎么調(diào)整情緒，部署一些對(duì)的事情，去迎接未來的發(fā)展，這是我最近一段時(shí)間一直在深度思考的一個(gè)問題。
對(duì)于行業(yè)而言，一季度大家的業(yè)績都會(huì)受到影響，二季度還會(huì)有一些小影響，下半年絕大部分企業(yè)應(yīng)該都會(huì)走出來，回到正軌。所有的低谷都會(huì)有盡頭，轉(zhuǎn)機(jī)會(huì)出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)到了低谷的盡頭。
我和員工溝通時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)一件事：在至少5年時(shí)間里，公司都要當(dāng)成是一個(gè)投入期。用長期的眼光去看待問題，就會(huì)比較坦然。
在投入期想要快速產(chǎn)生結(jié)果、快速做大規(guī)模、快速賺錢，是不符合客觀規(guī)律和現(xiàn)實(shí)的。所以我們要換一種思路，除了實(shí)力特別雄厚的酒企之外，絕大部分酒企和經(jīng)銷商要把疫情當(dāng)作另外一個(gè)投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，爭取挺過難關(guān)，坦然等待下一個(gè)收獲期。
日常經(jīng)營中，每個(gè)企業(yè)都特別在乎經(jīng)營結(jié)果，只有經(jīng)營結(jié)果才能讓所有人目標(biāo)一致，并圍繞目標(biāo)展開工作。但我覺得，我們可以把時(shí)間尺度拉長一點(diǎn)。有的經(jīng)銷商努力了幾年，本來信心滿滿地準(zhǔn)備今年開始收獲，現(xiàn)在無非是把收獲的時(shí)間往后延遲了半年或一年，有的人可能只延遲了一個(gè)季度。
我也是一個(gè)經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)最艱難那段時(shí)間，我最大的一個(gè)體會(huì)就是：企業(yè)的信念必須要強(qiáng)，該投入的必須堅(jiān)持投入，然后要很有耐心地去等待經(jīng)營結(jié)果。而不是一開始公司就能發(fā)展得好，業(yè)務(wù)量、利潤能保持持續(xù)增長。這種情況幾乎不存在。
經(jīng)銷商要有思考冰山以下的能力，才能持續(xù)跨越周期
即使沒有疫情，中國酒業(yè)的經(jīng)銷商也只有一小部分的生存狀態(tài)比較好，絕大部分的生存狀態(tài)并不好。不僅是當(dāng)下生存狀態(tài)不好，未來3-5年，大家面臨的挑戰(zhàn)會(huì)越來越大。
中國經(jīng)濟(jì)處在傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時(shí)代和大數(shù)據(jù)商業(yè)時(shí)代三浪疊加中，這是一個(gè)巨大的變化。對(duì)此，很多經(jīng)營者會(huì)感到迷茫和困惑，不知道該從哪個(gè)地方下手。
我從事酒行業(yè)接近20年，時(shí)常感慨中國經(jīng)銷商的數(shù)量巨大，每一個(gè)城市、每一個(gè)縣城，甚至每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都有經(jīng)銷商的身影。但我們往回看，過去10年、20年，到底長出了多少真正有競爭力的經(jīng)銷商?其實(shí)不多。
歷史上出現(xiàn)了一批資本雄厚、組織強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體，他們有品牌和渠道運(yùn)營能力，能做到幾十億元的規(guī)模，甚至比很多酒企的規(guī)模都大。但真正能持續(xù)跨越周期，持續(xù)發(fā)展的經(jīng)銷商占比不大。
經(jīng)銷商也可以復(fù)盤，哪一年從事該行業(yè)，做了多少年，經(jīng)歷了起起伏伏為什么有的機(jī)遇沒有抓到?這些都值得思考和挖掘。
我曾經(jīng)在江小白的經(jīng)銷商大會(huì)上做過一次分享，經(jīng)銷商看待生意的時(shí)候，能否看得更深一點(diǎn)。
今天絕大部分人看企業(yè)特別在意表象的東西：公司年銷售收入多少?利潤多少?增長率多少?以為看完這三個(gè)指標(biāo)就會(huì)知道這個(gè)企業(yè)好不好。
這些表象的營業(yè)額、利潤、增長率是每個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出的結(jié)果，只是每一家企業(yè)浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看見的東西可能才是企業(yè)賴以生存的根基和核心競爭力。
經(jīng)銷商的能力在哪里?倉配能力、做市場的能力、分銷能力、掌控終端的能力、開發(fā)和維護(hù)客戶的能力。還有一個(gè)能力可能絕大部分經(jīng)銷商不是特別重視，即組織能力，這是評(píng)估一個(gè)經(jīng)銷商和公司很重要的能力。
從冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，這個(gè)公司遲早是能做好的，只是機(jī)遇沒有來，或者還處于發(fā)展的早期投入階段，這時(shí)候更需要耐心把各方面的能力增強(qiáng)夯實(shí)。
中國商業(yè)生態(tài)的五個(gè)思考
再往下走一層，是每個(gè)經(jīng)銷商的思維方法、價(jià)值觀或者基本認(rèn)知。這些東西看上去很虛，但大道至簡。看到優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)講理念的時(shí)候，我們要去思考，他們?yōu)槭裁磿?huì)這么看待問題，為什么這么布局未來。
思考一：經(jīng)銷商為什么存在
為什么有的叫代理商，有的叫經(jīng)銷商?這兩個(gè)詞是有區(qū)別的。代理商是要代廠家行使銷售、品牌、推廣的所有職能，是代理人的角色;經(jīng)銷商的層次要低一層，更多的是貿(mào)易行為。
中國絕大部分經(jīng)銷商只是處于經(jīng)銷商的角色，只有極少數(shù)能夠真正擔(dān)當(dāng)起代理人的角色，能夠比被代理人擁有更高的效率。
為什么要講經(jīng)銷商的理念和經(jīng)銷商的價(jià)值觀以及認(rèn)知呢?江小白的很多經(jīng)銷商和客戶，他們絕大部分很勤奮和努力，但理念上的轉(zhuǎn)變是一件特別難的事。
經(jīng)銷商為什么會(huì)存在?因?yàn)閺S家有很多事情做不了，比如說本土化、無邊界管理。如果每一個(gè)廠家在全國所有的市場，在每一個(gè)地級(jí)城市、每一個(gè)縣級(jí)城市都開分公司、做經(jīng)營，中國很少有企業(yè)擁有這樣的管理能力，當(dāng)然，也沒有資金實(shí)力，同時(shí)，管理效率一定非常低，包括當(dāng)?shù)乜蛻舻拈_拓和發(fā)展，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧私獾取?/p>
經(jīng)銷商才是能夠聽見炮聲的人，而不是廠家。廠家很多時(shí)候并不在一線，離得比較遠(yuǎn)，不只是物理距離遠(yuǎn)，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)、用戶的理解都比較遠(yuǎn)。
經(jīng)銷商要意識(shí)到你的競爭對(duì)手不是同行，而是時(shí)代，是某個(gè)新物種。經(jīng)銷商本質(zhì)是一個(gè)資金流、物流、信息流的解決方案的提供者，但這幾項(xiàng)能力未來都可能會(huì)被拆解。
倉儲(chǔ)能力。大型物流配送企業(yè)，未來能提供更好的解決方案去承擔(dān)本地化的倉儲(chǔ)配送服務(wù)。現(xiàn)在中通、順豐都在這一領(lǐng)域做了很大的布局，他們未來的倉庫都可以成為廠家的云倉庫。
配送方面。不論是干線物流的配送還是同城物流配送，已經(jīng)出現(xiàn)了一些更高效的“物種”。美團(tuán)和餓了么的配送效率非常高，單點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)的能力比很多經(jīng)銷商要強(qiáng)。美團(tuán)的同城配送加上B2B訂單系統(tǒng)，未來會(huì)取代很多經(jīng)銷商的核心能力。
信息流方面。處于整個(gè)社會(huì)的商品流通中，經(jīng)銷商本質(zhì)上就是中間商，有一部分是信息不對(duì)稱的生意，未來基于信息不對(duì)稱的生意基本不存在。
思考二：為廠家和客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值
近兩年我一直在觀察其他行業(yè)，如B2B、統(tǒng)倉統(tǒng)配、供應(yīng)鏈物流、供應(yīng)鏈兼容等，包括美團(tuán)、餓了么這些新的業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)經(jīng)銷商的生存環(huán)境改變特別大。
未來經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)還是按地域劃分?有沒有可能按行業(yè)、人群劃分?這種情況我認(rèn)為在不久的將來都會(huì)出現(xiàn)。
我曾經(jīng)跟中通物流有過交流，他們認(rèn)為自己完全有能力幫助很多廠家做到更高效率的物流，因?yàn)樗麄冊(cè)谌珖泻芏鄠}庫，這些倉庫都能作為倉配的前臺(tái)。對(duì)經(jīng)銷商來講，倉配能力是非常重要的，這一能力在未來很可能因?yàn)槠渌袠I(yè)而面臨挑戰(zhàn)。
包括對(duì)于其他市場的開發(fā)能力。目前，微商、社區(qū)拼團(tuán)，一些互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)的工具，以及一些第三方公司很可能會(huì)對(duì)我們?cè)瓉黹_發(fā)、維護(hù)客戶的能力形成降維打擊。所以，經(jīng)銷商要思考存在的價(jià)值是什么。
很多經(jīng)銷商思考問題容易陷入自我意識(shí)里，以自我為中心。比如代理什么品牌對(duì)我有好處，怎么從廠家獲取更多資源，怎么獲得更多利潤等等。但有沒有思考過，我們對(duì)于廠家的價(jià)值在哪里?對(duì)于客戶的價(jià)值在哪里?一個(gè)是你的上游，一個(gè)是你的下游，把對(duì)上游和對(duì)下游創(chuàng)造價(jià)值的問題想明白，中長期企業(yè)發(fā)展會(huì)有更穩(wěn)定的根基。
這個(gè)問題我也很難回答，但可以換一個(gè)角度思考，即廠家會(huì)喜歡什么樣的客戶?廠家一定喜歡能解決問題的客戶，喜歡圍繞市場，能把整個(gè)市場做大的客戶。
廠家要的東西非常簡單，要市場的增量、要市場的良性、要價(jià)格的穩(wěn)定，要知道市場一線的消費(fèi)趨勢(shì)。客戶也一樣，經(jīng)銷商面對(duì)的每一個(gè)下線客戶、分銷商、終端、團(tuán)購客戶，你能給他創(chuàng)造什么價(jià)值?我們要想明白，而不是一味地賣貨、賺錢。賣貨賺錢只是“果”，創(chuàng)造價(jià)值才是最重要的“因”。
思考三：誰給了我們飯碗
當(dāng)下商業(yè)世界的理論體系有點(diǎn)過分強(qiáng)調(diào)競爭，認(rèn)為我的成功是因?yàn)橼A了別人，贏了同行;反之，如果做的不好，就歸咎于競爭太激烈，被別人打敗了。
回到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，我們要思考的問題是：誰給了我們飯碗?
人都有動(dòng)物性，我們往往會(huì)忽略誰給我們飯碗，卻特別在意誰搶了我們的飯碗。如果我有一碗飯?jiān)诔裕@個(gè)時(shí)候會(huì)特別緊張，特別害怕有人把這碗飯端走，但往往忽略了這碗飯是誰給的。
不管是廠家還是經(jīng)銷商，我們的飯碗是用戶給的。在經(jīng)營過程中，和客戶交流時(shí)，我會(huì)說得比較直白，“你們不是我的上帝，我的上帝是消費(fèi)者，是用戶。”正因?yàn)橛星f萬的用戶，他們喝了江小白的酒，才給了我們這碗飯。
經(jīng)銷商也是給了我們飯碗的人，但不是最重要的。順序應(yīng)該是用戶第一、客戶第二、員工第三，這些人一起給了企業(yè)飯碗，而不是競爭對(duì)手。只要我們?cè)丛床粩嗟貏?chuàng)造出一碗碗飯，所謂的同行競爭、行業(yè)競爭其實(shí)就沒那么激烈。
有時(shí)候之所以覺得行業(yè)競爭激烈，是員工和經(jīng)銷商都反復(fù)強(qiáng)調(diào)政策，一看到別人在做什么，就覺得競爭很激烈，這時(shí)需要看清真相。我在管理江小白的過程中，從來沒有把任何一個(gè)品牌和同行企業(yè)當(dāng)成競爭對(duì)手。
對(duì)酒行業(yè)我一直有一個(gè)觀點(diǎn)：這個(gè)行業(yè)之所以欣欣向榮，是因?yàn)榇嬖诙鄻有浴?/p>
白酒行業(yè)和啤酒不同，白酒行業(yè)在今天還是一個(gè)高度分散的市場，雖然頭部越來越聚集，強(qiáng)者愈強(qiáng)，但這只是一個(gè)過程。全球烈酒市場也是多樣性的存在，各種受歡迎的品牌、口味琳瑯滿目。
中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正在從不理性向理性過渡，在此過程中，多樣性特征會(huì)一直保持下去。所以，不要過分強(qiáng)調(diào)競爭，尤其是經(jīng)銷商群體一定不要把精力用在同行競爭，而是投入到如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值。任何時(shí)候，不是利益第一，不是管理干部第一，而是客戶第一。
思考四：是開車的人，還是坐車的人
只有少數(shù)人在開車。從市場角度看，創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造增量，推動(dòng)事情往前發(fā)展的是駕駛員。
回到酒行業(yè)，在各個(gè)品牌、各大區(qū)域市場中，能夠扮演開車角色的經(jīng)銷商，未來可期;但如果坐車思維嚴(yán)重，比如今天這個(gè)品牌做得好，我去搭個(gè)便車、拿個(gè)代理權(quán)，能賺到快錢，公司還能再發(fā)展幾年。有這種坐車坐船的心態(tài)，公司的發(fā)展必然受影響。
這是一個(gè)辯證的觀點(diǎn)。當(dāng)我們能賺到快錢的時(shí)候，容易沾沾自喜，很難再去思考理念、能力等問題，只盯著賺錢這個(gè)結(jié)果。這種情況會(huì)讓公司錯(cuò)過更新理念、提升公司能力水平的機(jī)會(huì)。
反過來，具備開車思維的經(jīng)銷商或者公司，可能起點(diǎn)不高，資源也不夠好，但是通過長期努力提升公司能力水平，會(huì)發(fā)展得更好。
很多成長起來的好企業(yè)，都是在艱苦環(huán)境和資源不夠充沛的情況下，逼著自己提升能力。這種公司的反脆弱能力會(huì)變強(qiáng)，創(chuàng)造飯碗的能力也比其他公司強(qiáng)。
思考五：當(dāng)運(yùn)動(dòng)員還是評(píng)論員
在酒行業(yè)，經(jīng)銷商們常常批判和討論，對(duì)發(fā)展、趨勢(shì)和機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
這種現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)了很多年，但評(píng)判的聲音過多了，只說不做。比如天天分析醬酒怎么好。醬酒當(dāng)然好，但有多少人在醬酒上積累了資源和能力?有多少人愿意當(dāng)運(yùn)動(dòng)員下場干? 這是值得思考的問題，尤其是作為實(shí)干家的經(jīng)銷商群體，應(yīng)該把更多精力放在執(zhí)行上，做行動(dòng)上的巨人。疫情過后，每一個(gè)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)都在于如何轉(zhuǎn)型升級(jí)。
疫情給了很多企業(yè)提升反脆弱能力的機(jī)會(huì)
每個(gè)公司要思考和建立長期運(yùn)營的能力。我的一個(gè)體會(huì)是要經(jīng)常問自己兩個(gè)問題：第一是事情有沒有想明白，有沒有認(rèn)知明白?第二是想明白的事情有沒有做出來?
我曾經(jīng)給江小白打過分，只有48分。別人很奇怪，你們連60分都沒有嗎，只有48分?江小白關(guān)于戰(zhàn)略、關(guān)于經(jīng)營、關(guān)于理念，想清楚了80%，但是這80%里好多都做不出來，因?yàn)槲覀兡芰τ邢蓿芾硭接邢蓿种匈Y源有限，所以只做出來了60%。60%×80%就是0.48，這是一個(gè)自我評(píng)價(jià)。我自己認(rèn)為48分不是個(gè)低分。
人們通常會(huì)在日常生活中做很多計(jì)劃，比如做一個(gè)年度計(jì)劃，跑步多少公里，讀幾本書，減肥多少斤，公司業(yè)績要做多少。回頭再看，執(zhí)行力往往特別低，會(huì)打很大折扣。
疫情期間，我在全公司推廣了很多做法，其中一個(gè)就是要去想明白我們能做什么事情，要列出清單，按照清單去執(zhí)行，想明白了就盡最大努力去落實(shí)它。
這也是每一個(gè)商家要去提升的認(rèn)知能力和執(zhí)行能力。在認(rèn)知方面，面臨巨大的變化，沒有誰認(rèn)知得特別明白和清楚，大家都是在迷霧中前行。
我經(jīng)營了江小白9年，很多時(shí)候都沒有想得特別遠(yuǎn)，因?yàn)槟芰]那么強(qiáng)。我們秉承的一個(gè)理念是：要做一個(gè)擁有開拓精神、創(chuàng)業(yè)精神、小白精神的企業(yè)。想到什么事情是力所能及的，就快速把它做出來，盡量在執(zhí)行上少打折扣。
到現(xiàn)在，企業(yè)擁有了不大不小的規(guī)模，但是離行業(yè)的很多優(yōu)秀企業(yè)還有很大差距。從運(yùn)營能力、組織能力到制定戰(zhàn)略的能力，還是有很大不足。
但我覺得都沒有問題，做企業(yè)本身就是在迷霧中前行。你想明白了，或者看得不是特別明白的前提下，還是得要堅(jiān)定地去執(zhí)行推動(dòng)。所以在我看來，這次疫情給了很多企業(yè)一個(gè)提升反脆弱能力的機(jī)會(huì)。
今天中國酒業(yè)里絕大部分的企業(yè)、廠家、經(jīng)銷商都比較脆弱。可能我們得從理念方面著手，從認(rèn)知方面著手，從看待未來的趨勢(shì)方面著手，從如何提升能力方面著手。
如果疫情過去，如果2020年過去，或者說未來三五年過去，我們?cè)倩仡^來看，在克服困難的前提下，企業(yè)有了進(jìn)一步的發(fā)展，就是疫情對(duì)我們最大的啟示和意義。
江小白是磕磕絆絆的探索者
一些酒業(yè)同行朋友給了我們一個(gè)評(píng)價(jià)，說我們是一個(gè)探索者，說我們給行業(yè)帶來了一些啟示。
談不上有什么多深刻的啟示，每個(gè)企業(yè)都有不同的經(jīng)營情況。我們自我總結(jié)是“磕磕絆絆的探索者”，我膽子比較大，更愿意去做一些不一樣的事情。
中國的商業(yè)環(huán)境，或者說我們的思維習(xí)慣里是偏集體主義的，我們從小接受的教育是大家要立正看齊，要站成一條直線。所以，中國的商業(yè)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境下，創(chuàng)新意識(shí)不太夠。
江小白愿意去做一些嘗試和探索。我們做了很多嘗試和探索，有的時(shí)候也發(fā)展得不好，有一部分做出來了，另一部分沒做出來的，可能也沒被人看見。
面向未來，面向下一個(gè)年代，還是充滿了機(jī)會(huì)，經(jīng)銷商也可以去關(guān)注。
第一，消費(fèi)習(xí)慣會(huì)發(fā)生一些比較大的改變。江小白本來是一個(gè)面向年輕人的品牌，但今天，我們也面臨著更多的年輕人產(chǎn)品的分流趨勢(shì)。
最近幾年，很多新的酒種，比如威士忌、預(yù)調(diào)酒和其他的進(jìn)口產(chǎn)品，都在分流中國白酒的年輕用戶。這個(gè)挑戰(zhàn)不只是江小白的，而是未來全行業(yè)的挑戰(zhàn)。
我們?yōu)槭裁匆瞿贻p化?很多人不是很理解，說江小白做了這么久年輕化，過幾年年輕消費(fèi)者成長了，可能不喝江小白了。我們作為酒行業(yè)的一員，只要我那一小塊、那一小部分就可以了，我們更希望整個(gè)行業(yè)欣欣向榮。
我覺得有必要關(guān)注一下多酒種，特別是一些增長比較快的酒種。未來十年，洋酒會(huì)有一個(gè)比較大的發(fā)展，在北上廣深等經(jīng)濟(jì)特別發(fā)達(dá)的地方，有一部分原來白酒團(tuán)購做得比較好的，高端產(chǎn)品運(yùn)營能力比較強(qiáng)的，可以考慮在洋酒市場做一些嘗試。
中國白酒要發(fā)展得好，也在于包容開放，也要走向國際市場。國際品牌走進(jìn)中國市場，也是幫助我們變得更開放、更有多樣性、更成熟，我們也可以從他們身上學(xué)到很多品牌運(yùn)營和渠道運(yùn)營的方法，這是經(jīng)銷商一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。
第二，數(shù)字化的機(jī)會(huì)。廠商的數(shù)字化倉配、倉庫管理、物流配送是不是在線，終端管理是不是在線，物流是不是在線，所有日常經(jīng)營的業(yè)務(wù)能不能在線化，這是下一步的巨大機(jī)會(huì)，一些意識(shí)比較強(qiáng)的客戶可能會(huì)走在前面。
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