北京西貝餐飲管理有限公司董事長
當(dāng)餐飲需求蓬勃增長時，積極擴張、搶占市場、擴大規(guī)模無疑是明智之舉，因為此時爭奪的是新增的市場份額;然而，當(dāng)需求趨于平穩(wěn)，若仍盲目爭搶，那么我們所爭奪的，就只能是同行的生意，甚至是自我蠶食。
假設(shè)一個連鎖品牌在某城市開設(shè)三家門店恰到好處，但若貿(mào)然增至五家，這新增的兩家門店勢必會分流原有三家門店的客源。更糟糕的是，門店數(shù)量的增加還會帶來人力、房租等各項成本的攀升，原本盈利的店鋪可能因此轉(zhuǎn)為虧損，甚至現(xiàn)金流出現(xiàn)負值，危及整體生存。
西貝在內(nèi)蒙古打造了許多具有影響力的大店、高端店，但部分店鋪今年業(yè)績下滑了30%，現(xiàn)金流也轉(zhuǎn)為負。面對這種情況，西貝果斷選擇關(guān)閉部分店鋪。或許3年后，當(dāng)市場需求再次回暖，我們?nèi)詴m時擴張。對于那些經(jīng)營狀況良好、現(xiàn)金流充裕、團隊實力雄厚的品牌，建議保持克制，切勿盲目擴張。
在當(dāng)前環(huán)境下，確保利潤率遠比追求增長率更為關(guān)鍵。之前，我與海底撈的張勇進行了15分鐘的交流，他強調(diào)，當(dāng)前的首要任務(wù)是確保生存，保持利潤率。在“做好”“做久”與“做大”這三個指標(biāo)中，我們應(yīng)優(yōu)先考慮“做好”，其次是“做久”，而將“做大做強”置于次要位置。畢竟，生存能力才是企業(yè)最核心的競爭力。
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