光遠和聲基金事業合伙人
經營者們時常面臨業績增長的挑戰，尤其是在遭遇業績天花板時，往往陷入目標營業額下方的徘徊，或是面臨增收不增利的“中等收入陷阱”。當業績增長受阻，企業經營者通常寄望于管理優化來推動增長。然而，根據我的經驗，經營結構才是制約許多企業業績突破的根本因素。
以我曾服務過的一家設備類上市公司為例。該公司上市后，連續四年營業額無法突破10億元。我在第五年接手該企業，通過調整經營結構，成功突破10億元大關，在第六年實現近20億元的年營業額。我復盤業務后發現，前四年的主營業務在后續兩年中并未顯著增長，業績的飛躍完全得益于增量的貢獻。而這些增量品類與原有業務并無本質差異，關鍵在于經營結構發生了根本性變化，從而帶來了截然不同的經營結果。
沒有引入新團隊、新產品品類，且中后臺和老業務保持不變，資源與管理水平大致相當的情況下，企業實現了業績的突破。這背后的原因何在?我認為正是經營結構的調整帶來了業績突破。
公司有兩個老事業部與兩個新事業部并存，新事業部雖然產品品類與老事業部相同，但在目標客戶選擇、銷售模式、產品創新，尤其是產品SKU(庫存量單位)上進行了嚴格定義與要求，以確保邊際效益增長。
我首次意識到經營結構問題，是在新老業務尚未拆分時。一名總監反映研發資源不足，最初我以為是新業務支持不夠，詢問后才知道老業務占用了90%的研發資源，新業務反而資源冗余。
為何出現這種反常情況?數據分析發現，兩個老部門在售產品型號高達519種，平均每個SKU僅創造159萬元的營業額。而新部門產品型號僅11個，主力創收產品僅4個，平均每個型號創收超過8000萬元。顯然，老業務依賴產品數量增長，新業務則依靠產品價值驅動，這是經營結構的根本差異所在。
在探討經營結構時，我提出了一個概念模型：經營結構=產品模式×擴張模式×盈利模式。
產品模式核心在于產品以何種形態呈現，為哪些客戶或用戶帶來何種價值。擴張模式則聚焦于產品如何觸及并服務更廣泛的客戶群體。這一模式不僅涉及市場拓展的策略，還考量企業在擴張過程中資源與能力的復用程度。盈利模式則是基于產品模式和擴張模式，企業最終如何實現盈利，以及盈利的構成方式。
產品模式核心在于明確客戶是誰，而非僅僅關注產品形態。以星巴克和瑞幸咖啡為例，兩者雖然產品形態相似，但客戶群體的差異性決定了它們屬于截然不同的產品模式。正如俞永福所說，“對于創業型企業而言，產品是1，其他都是后面的0。”這也是產品模式在經營結構中占據首要位置的原因。
擴張模式則關乎業務邊際收益的核心問題，它決定了每增加一個客戶(用戶)，企業需要承擔的成本與能獲得的利潤之間的平衡。有些業務允許企業先擴張客戶基礎，再逐步商業化;有些則要求從第一個客戶起就必須盈利。更有甚者，沒有合理的擴張模式，業務本身就難以立足;而有的業務，即便只維護一個客戶，也能勉強生存。
企業規模達到一定階段后，需要關注隨規模擴張而增加的平臺職能部門成本。華為公司前端產品線在新項目啟動時，有所謂“吃水線”的概念，就是把總部平臺部門的成本按管理費用攤銷至項目，以確保成本控制的精細化。相較于傳統企業，互聯網公司產品(主要是App)的復制成本極低，主要挑戰在于獲客。因此，這些公司往往采取產品免費的策略吸引用戶，待用戶基數龐大后，再通過增值服務、廣告服務及商品差價等方式實現盈利。
產品模式與擴張模式的結合，就形成了企業的業務模式。盡管業務模式千變萬化，但盈利模式往往歸納為有限的幾種。
經營結構的成效取決于產品模式、擴張模式和盈利模式的乘法綜效。這一結構不僅決定了企業的經營品質，還關乎其能否實現可持續性成長，即達到高增長、高毛利，以及結構性的獲利能力。
管理者為何需要聚焦經營本身?一加手機創始人劉作虎在分享其創業歷程時，提及了一個關鍵策略。一加首款產品面世后，印度市場傳來消息稱，獲得了20萬臺手機的大訂單。經過深思熟慮，劉作虎最終決定僅準備5萬臺手機的物料。他的考量在于，若貿然接受全部訂單，一旦市場出現波動，初創的一加公司將面臨嚴峻的資金挑戰，甚至可能因此夭折。盡管劉作虎以產品能力聞名，后來更成為Oppo首席產品官，但這件事情充分證明他同樣具備出色的經營思維。正是這種思維幫助一加手機成為能夠持續健康發展的小而美品牌之一。
在探討如何培養管理者的經營思維時，有三個核心的經營目標不容忽視：高增長、高毛利以及結構性的獲利能力。
追求高增長看似簡單，若不計成本地降價促銷，確實能迅速提升銷量，然而這種做法往往伴隨著虧損。同樣，單純追求高毛利也不難實現，只需要提高產品定價。但代價是犧牲市場份額和增長潛力。
真正考驗管理者的是如何在保持高增長的同時實現高毛利。這要求管理者從根本上審視業務模式，對諸多要素進行細致考量。經營結構的優化，正是在這些要素的設計中，不斷尋求平衡，以期同時達成這三大目標。
企業所在的賽道由其產品模式決定，并直接關乎收入的天花板。長遠來看，企業的發展目標與所選產品模式高度相關。一旦企業成為行業領軍者卻遭遇收入停滯，很可能是已觸及該賽道的收入上限。
當然，盈利并非企業經營的唯一追求，即便某時段實現了高增長與高毛利，也不代表經營結構完善。在諸多經營目標中，結構性的獲利能力尤為重要。它確保企業當前盈利的同時，也具備未來持續盈利能力的潛力，為股東、利益相關者和社會帶來長期回報。評估結構性獲利能力時，應綜合考慮營收成長性、毛利率、營業費用率與營業利潤率等多維度指標。
對于創業企業而言，初期憑借出色的產品能力脫穎而出固然可喜，但這遠不足以支撐其從優秀邁向卓越。當企業面臨業績瓶頸后，除了審視管理層面，更需要深入分析經營結構，適時調整與變革。以高增長、高毛利及結構性的獲利能力為三大支柱，方能助力企業實現業績的真正飛躍。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
