文/韓朔 國網濱州供電公司
近年來，國家先后出臺多項政策與文件，旨在推進治理體系和治理能力現代化，特別是《中共中央國務院關于進一步深化電力體制改革的若干意見》等監管制度，強化了對電網企業的約束。然而，當前輸配電價空間不斷縮減，加之“碳達峰、碳中和”目標及營商環境優化等戰略部署帶來了諸多發展機遇，這對電網企業的資源配置能力提出了更高要求。在此背景下，必須確保預算績效管理在資源配置中的核心地位和作用，以此實現保安全、保增長、保發展的目標。
績效預算管理：
資源分配與業績評估的完美結合
作為企業全面預算管理的關鍵環節，企業績效預算管理將資源分配和績效目標緊密結合，形成了一種精細化的管理體系。預算績效管理堅持目標導向，對成本支出進行細致的衡量，并以業績評估為核心，旨在推動企業經濟利益和社會效益的雙重提升，圓滿完成其社會使命。
在績效預算管理框架中，企業得以對其所有資源進行更為合理的分配。通過實施全面覆蓋、全程跟蹤和全體系優化的控制方式，這一體系促進了企業內部各主體間的高效協作與綜合協調，有效減少了資源的浪費與閑置，提升了資源使用效率。
此外，將績效理念引入預算管理，是開展企業全壽命周期管控的重要環節。這一做法將預算目標設置與企業的戰略規劃、發展布局緊密相連，推動了企業短期目標與長期愿景的深度融合，能夠有效助力企業長遠發展。
同時，通過將績效目標引入預算管理，可以使預算管理從孤立的單一環節轉變為企業整體控制流程和體系的重要組成部分。這一變革進一步降低了預算管理中的風險，完善企業內控流程，有利于企業實現更加規范、穩健的經營發展。
當前電力企業財務管理存在的問題
對全面預算管理的認識不足。在企業日常經營管理中，由于財務人員專業能力存在局限性，以及業務與財務之間存在難以跨越的專業壁壘，往往導致預算管理過于依賴既定計劃，而難以對專業事項進行科學合理的審批，這種狀況對企業管理效率的提升有較大影響。
缺乏市場競爭意識。隨著市場競爭日趨激烈，部分電網企業在蓬勃發展的同時，其管理者還未能充分形成競爭意識。另外，部分電網企業的工作人員節約支出、降低損耗以及增強成本效益方面的意識薄弱，致使預算績效管理未能充分發揮其應有效能，這對企業的高效運轉造成了不利影響。
預算管理績效考評不完善。預算目標能否實現取決于是否能夠建立績效導向且全面完善的考評體系。然而，在電網行業部分企業的考評體系中，卻并未包含績效預算管理，即便部分企業的考評體系中包含預算績效管理的有關內容，但如果貫徹執行不徹底，也難以為企業提質增效提供保障。
電網企業如何開展績效預算管理
轉變管理理念，開展預算績效改革
建設預算生態，發揮資源配置和綜合平衡效能。圍繞改革發展新形勢和企業發展戰略，以支撐戰略為核心，以質效文化為引領，持續優化預算管理機制，引入智慧新技術、新工具，構筑“內外監管貫通、部門橫向協同、省市縣縱向聯動”的預算生態系統。秉持效益至上的原則，深挖投入潛力、廣泛傳播質效理念、夯實發展基礎，通過促開源、控支出、優結構，以長效機制確保資源的精準配置，并使經營指標保持在合理區間內。
堅持績效導向，創新提質增效和效能評估機制。聚焦“提高經營效率效益、持續保持業績領先”的經營目標，以提質增效、效能評估為抓手，以經營績效為導向，優化預算考核評價體系。科學設定年度經營與管理目標，實現預算管理與績效管理的深度融合與同步運行，推動企業在發展質量、經營效益、運營效率、管理效能上實現新的提升。構建符合電網經營特點的投入產出效能評估體系，對效率、效益、效果開展量化評價，強化各級單位投入產出意識，促進資源的精益配置。
深化智慧共享，推進技術創新和數字賦能進程。以智慧為引領，加快數字化轉型，不斷提升精益化水平，確保資源投放精準高效，管理流程清晰簡單，工作手段智能先進;以共享為目標，通過降低成本、完善機制、提升服務，充分發揮財務在價值創造和智慧連接中的作用，促進相關方之間的互聯互通、共生共贏。與此同時，聚合產業鏈、供應鏈以及社會各界的數據資源，可以為價值生態系統提供更加豐富、多元的增值服務，共同開創智慧預算管理的新篇章。
創新管理機制，深化全面預算管理
深化應用作業標準成本。秉持“服務監管需要、深化業財協同、加強精益管理、提升成本質效”的工作思路，實現標準成本在電網企業業務活動、定額項目中的全覆蓋，以此推動預算分配更加精細化、科學化。通過統一操作規范與分攤規則，我們將生產運營業務細化至最小作業單元，確保能夠實現成本量化管理。依托電網作業的標準成本典型項目，我們系統梳理典型項目清單，開展典型項目定額測算工作，科學核定同類項目支出標準。而后，將典型項目評審模型嵌入智慧評審工具中，能夠顯著提升項目可研階段的經濟性評審效能。
優化業財聯動協同機制。項目作為電網企業經營管理的重要載體，對于實現質效提升“穩增長”有重要作用。著力優化業財聯動協同機制，構建業財鏈條深度融合的項目管控機制，旨在形成長效的管理機制。通過搭建“風控”“績效”雙導向的項目管控防線，可以推動管理理念向更加注重投資效益的方向轉變，積極引領質效變革的新潮流。在組織架構上，可以采取框架與程序并重的策略，全面強化組織保障。具體而言，我們完善了由決策機構、工作機構和責任機構三個層級構成的預算管理組織體系，明確界定了各層級的工作內容、節點，同時，厘清了職責邊界，實現了組織層面的全面升級。
應用“后評價+指標庫”工具，搭建預算績效中心。設置成本項目評價指標，構建典型指標池，旨在建立線上實時分析評價體系以及項目持續追蹤后評價體系，強化投入產出效能評估。遵循效益效率優先、借鑒已有成果、量化完整簡潔的原則，圍繞效益、效率、質量構建指標庫并進行動態更新。根據管理權限分層分級搭建評估模型，對指標數據進行歸一處理，通過擬合方案確定評價隸屬度函數，對指標值進行評分。采用德爾菲法、層次分析法等方法，合理確定每項指標的權重，配置個性化評估模型。同時，還要建立長效機制，將投入產出情況與同業標桿比、與歷史同期數據比，引導各級經營單元深入查找經營管理短板，輔助資源優化配置決策。
電力財務管理水準正在持續提升，預算績效管理作為企業提質增效、完善經營管理、提高競爭力的有效策略，顯得尤為重要。通過精準預測企業發展目標、經營收入和費用，電網企業在確保盈利的同時，還可以控制運營費用，不斷增強預算的實時調控與執行能力。這一過程優化了資源配置，促進了業財協同，能有效防范經營風險，實現企業價值最大化。
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