文/劉巾瑾云南省能源投資集團有限公司
經過調研，我們了解到W集團在新一輪國企改革三年行動的指引下，已在“三項制度”改革方面進行了諸多嘗試與積極探索，涉及組織、活力和動力三大領域的變革。在組織變革方面，集團致力于推進專業化整合，實現內部產業板塊的戰略性重組。在動力變革上，鮮明真心愛才的導向，完善了以“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”為核心的職業經理人選聘機制。同時，為激發企業活力，集團還對激勵機制進行了優化調整。
然而，與一流企業相比，W集團三項制度改革中依然存在市場化程度不高、活力和動力不足等問題，具體來說，有三方面的挑戰需要應對：首先，改革設計缺乏系統性思維。“三項制度”改革是一個相互聯系、相互影響的整體，涉及崗位設定、定崗定編、人員選擇、組織重構、崗位考核和淘汰、薪酬和工資福利等多個方面，但目前這種整體性思維尚顯不足。其次，科學的改革評價機制尚未完善。作為一個長期性的系統工程，三項制度改革需要動態的評價機制來確保其科學有序推進。最后，集團的治理能力現代化水平還需提升。目前，治理機制的不完善直接影響了三項制度改革的深入實施，例如差異化薪酬未能全面落實，市場化退出機制執行不到位等。為了深化國有企業三項制度改革，并增強其改革發展活力，必須摒棄那些阻礙改革創新的陳舊觀念。
存在問題
組織變革的力度不夠，導致面向市場的賦權賦能存在明顯差距。當前組織體系建設與市場化經營機制和現代企業制度的要求相去甚遠，具體問題如下：首先，集團母子公司的管控模式不夠清晰。集團總部機構職能相對分散、相似職能重疊，難以有效支撐集團發展和核心競爭力的構建。各職能部室之間的跨部門協作機制不暢，存在忙閑不均、責任推諉等問題，同時責任風險意識過強、服務意識不足。此外，總部人員在實際工作中與基層脫節，解決問題的能力有待提高，實踐鍛煉和實踐作風效能革命不到位。其次，“一企一策”的管控界面不完善。下屬公司機構臃腫，非核心人員占比過高，導致機構重疊、人員冗余，運營效率低下。同時，管控模式模糊，對所有企業采取一刀切的管理方式，“一類一策”的集放權不足。在向“三級管控”轉型的過程中，各公司未能結合自身行業特點、發展階段和管理需要形成“一企一策”的管控方案。最后，人力資源規劃與集團戰略發展不相匹配。集團尚未制定與“十四五”戰略規劃相匹配的中長期人才發展規劃，在人力資源現狀評估、供需分析、隊伍規劃和實施措施方面存在差距。破解改革“三能三不能”的思路不夠開闊，缺乏戰略性、前瞻性和系統性。同時，核心主業板塊未形成具體的人力資源子規劃，對人力資源工作的思考不夠深入，僅滿足于應對上級要求，對集團“三項制度”改革工作的支持力度不足。
活力變革手段匱乏，市場化收入分配機制缺乏靈活性。對標國企改革提出的“健全更加精準靈活、規范高效的收入分配機制”的要求，集團正努力探索并實施更具靈活性和競爭力的工資決定與增長機制，但在優化和運用中長期激勵政策方面，總體辦法不多，成效也不明顯。首先，激勵措施的實施不到位。集團未能有效利用股權和分紅等中長期激勵手段。目前的股權激勵方式單一，并且與公司中長期發展目標的契合度不高。在制定科學的股權激勵計劃、完善股權激勵業績考核以及建立健全的股權激勵管理體制等方面，集團仍有很大的提升空間。此外，在考核分配、中長期激勵和榮譽獎勵等方面，集團需要獲取更多的“政策包”和“工具包”。目前，公司職能崗位的隱性價值并未得到充分體現，也缺乏科學合理的激勵機制。例如，公司的跟投機制僅停留在模擬跟投階段，跟投資金規模小，無法實現風險與收益的深度綁定。其次，考核的引導作用未得到充分發揮。所屬子公司績效考核制度體系和考核機制尚不完善，內部二次分配并未真正實現強制拉差，業績導向不明確，對“躺平式”干部過于寬容，全員績效考核工作僅實現了數據上的全面覆蓋，而未能真正體現干部的工作表現和貢獻。
對策建議及改進措施
優化頂層設計，繪制人力資源統籌優化“施工圖”
為了深化國有企業改革，需不斷完善中國特色現代企業制度，并持續提升國企經營管理水平。這要求我們健全公司治理結構，特別是完善董事會的運行機制。首先，需全面理清各治理主體的權責關系，制定《治理主體權責清單》，以指導所屬企業進一步明確董事會和總辦會等各級治理主體的權責，確保權力與責任在法定框架內明確行使。其次，為提升人力資源管控的質效，應秉持“強總部、優產業”的原則，持續深化“戰略+財務”的管控模式。這包括優化各級公司的組織機構，縮短管理鏈條，實現扁平化管理。同時，加強總部的定編定員管理，通過崗位價值系數評估，探索推進部分負責人的年薪制管理，并落實職能部門負責人的績效分配權限，實現集分有度、人崗相適。最后，對標一流，制定集團人才規劃三年行動。結合集團“十四五”戰略修編，全面對標世界一流人力資源的先進做法，特別是在組織機構、全員績效、薪酬分配以及管理人員能上能下等方面汲取經驗萃取精華。同時，系統做好集團內部人才盤點，制定人才規劃三年行動，以加強用工計劃管理并合理控制人才總量。在人才引進方面，應嚴格把控入口關，實行關鍵人才外引與骨干人才內部培養相結合的策略，以優化人才結構，實現人均勞動生產率達到同類型省屬能源企業前列。
強化分類提質，培育人力資源價值增值“新動能”
活力和效率是國企改革的兩大核心，其關鍵在于發揮市場機制的作用并調動人員的積極性。為此，要堅持組織選人，著眼長遠發展戰略，統籌選育用管各個環節，堅持精準科學實施。同時，要確保學思用貫通、知信行統一，匡正干的導向，增強干的動力，形成干的合力。
首先，要深化市場化選聘機制，激活企業活力與效率。在各所屬企業經理層中，大力推行市場化選聘，這是建立職業經理人制度的關鍵。在市場化程度較高的公司，將持續加大選聘力度，落實“四化”機制。同時，建立起完善的激勵和約束機制，結合市場規律設計職業經理人激勵約束模式，采用長短結合的激勵方式，以避免其短期行為，并確保那些真正為企業作出貢獻的職業經理人能獲得市場化的薪酬。在戰略理解和全面理解的基礎上，還應從職能、職級、薪酬和績效管理等更多個層面進行重點提升。
其次，要推進干部能上能下，確保能者上、平者讓、庸者下。嚴格執行這一制度，把工作重心放在“下”上，即加大調整不稱職干部的力度，并確保這一制度的有效實施。將在集團內部弘揚精嚴實快的工作作風，鮮明釋放干得好就上、干不好就下的明確信號。通過建立“賽馬機制”，發揮“鯰魚效應”，搭建細分行業關鍵人才的能力素質模型，增加競爭性上崗、雙選和末位調整不勝任退出人員比例，建立真正的市場化機制，實現人才的自由流動。在選拔人才時，以“重品德”為前提，“重才干”為基礎，“重擔當”為要害，“重實績”為關鍵，“重公認”為根本，推動形成鮮明的選人用人導向和突出的干事創業導向
最后，要建強集團五類隊伍，以人才賦能集團改革發展。對集團領導人員隊伍進行一線考察和精準識別，搭建細分行業關鍵人才的能力素質模型，推動干部選拔方式從傳統的“相馬”向“賽馬”機制轉變，并常態化推進干部能上能下制度。對于優秀年輕干部隊伍，要有針對性地開展雙向交流和墩苗錘煉，加強長遠規劃、健全工作責任制，及時發現和培養優秀年輕干部。經營管理人員隊伍要專注于三精管理，接受系統的中長程培訓，以提升其專業和管理能力。專業技術人員隊伍要打通職務職級并行體系，鼓勵專業人員在其領域內實現縱向晉升，并促進專業人員和管理人員互轉互換。對于產業工人隊伍，將以提升職業素養和職業技能為核心，圍繞“三個起來”進行改革，并通過薪酬分配改革提高其獲得感、幸福感和歸屬感，打造一支有理想守信念、懂技術會創新、敢擔當講奉獻的產業工人隊伍。同時，結合集團核心產業的發展需要，拓寬選人視野，靈活利用管培生機制，加快引進和培養緊缺人才，并通過多種手段不拘一格引進和使用人才，以培養主業板塊急需的領軍人才，從而通過人才推動集團的高質量發展。
注重多元驅動，激發人力資源活力變革“新氣象”
國有企業改革要取得實效，就要深入踐行以奮斗者和價值創造者為本的考核機制，精準考核識別并持續加大對績優者的激勵力度，讓想干事者有機會、能干事者有舞臺、干成事者有回報。
首先，需根據“一企一策”原則推進全員績效考核。要摒棄傳統的“大鍋飯”式薪酬分配，充分利用工資總額的一次分配權，建立與績效和貢獻相掛鉤、短期與長期激勵相結合的薪酬體系。指導所屬公司結合經營業績和全員績效考核結果進行二次分配，合理拉開收入差距，實現薪酬與績效的動態調整與考核，從而確保員工的干事創業熱情。對于所屬公司領導團隊，要優化任期制契約化“三級拉差”定薪機制和“一人一表”考核體系，進一步通過個人業績和年度考核等次系數來擴大收入分配差距，并嚴格落實董事會考核職責，根據業績成果剛性兌現薪酬。同時，要確保員工層面的個人考核責任書應簽盡簽，實施全員績效考核，并根據考核結果加大薪酬獎勵力度。
其次，中長期激勵機制的完善也至關重要。應優化利潤貢獻獎勵機制，鼓勵所屬公司超額完成預算指標，創造更多利潤。同時，要靈活運用各種政策工具，完善項目模擬跟投機制，探索優化項目直投等風險共擔機制，實現收益與風險深度綁定。此外，建立專項獎勵制度，對團隊和個人進行精準激勵。對符合條件的企業，指導其開展中長期激勵改革，用好上市公司股權激勵、科技型企業股權和分紅激勵以及混合所有制企業員工持股等激勵手段。
最后，要充分發揮考核指揮棒作用。鮮明樹立以價值創造者、奮斗者和業績貢獻者為本的分配導向，通過考核實現優劣的明確區分。分層分類差異化確定工資總額與工作業績的聯動增減機制，通過收入的靈活調整來徹底打破“大鍋飯”現象。對于經營發展類公司，要重點關注利潤總額、資產收益率等效益指標;對于瘦身健體類公司，應著重關注項目退出、應收款項回收、兩金壓降、債務規模壓縮以及風險化解工作成效指標;對于功能服務類公司，需重點關注集團內部協同工作的完成情況，激活集團人力資源“一池活水”。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
