里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢?nèi)蚴紫瘓?zhí)行官
今天，我們面臨著新商業(yè)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。
第一大變化是媒體大迭代，即媒體的去中心化。傳統(tǒng)的定位概念加鋪天蓋地打廣告的時代已經(jīng)過去。
第二大變化是消費觀念大迭代，這是一場革命性、長期性、戰(zhàn)略性的變革。例如，過去一個多世紀里，人類主要消費燃油車，但如今，電動車、新能源車被視為更先進、更高級的品類，深受年輕人青睞。
第三大變化是技術大迭代。如今是技術時代，AI(人工智能)及顛覆性超級技術正與傳統(tǒng)行業(yè)深度融合。
這三大商業(yè)環(huán)境的變化，為我們帶來了前所未有的顛覆和創(chuàng)新品類的機會。
品類創(chuàng)新方法論，簡而言之，就是開創(chuàng)一個新品類，從而起步即是領先者。它與傳統(tǒng)定位的區(qū)別在于，后者是在已有市場中爭奪領先地位，而前者則是“發(fā)掘新品類，起步即為領先”。許多品牌終身未能實現(xiàn)“爭第一”的目標，但不少企業(yè)通過開創(chuàng)新品類，輕松起步即領先。因此，關鍵在于將市場蛋糕做大，自然起步時就擁有勢能。
如今，在市場上找到完全空白的領域幾乎不可能，但我們最大的機遇在于心智中的空白——那些消費者心智中尚未存在的產(chǎn)品和品類，實際上比比皆是。
發(fā)現(xiàn)心智中的品類空缺，并推出品牌占據(jù)這一位置，你便代表該品類，成為該領域的專家品牌。消費者一想到這個品類，就會聯(lián)想到你的品牌，這為你構建了最有利的心智模式。
在這一底層理論基礎上，我們構建了全球首個品類創(chuàng)新思維模型。創(chuàng)新具有巨大價值，但創(chuàng)新的方法并不容易掌握，因此，里斯總結出了思考模型。通過這一模型可以將品類創(chuàng)新的成功率提升3至5倍。
我想重點給大家介紹的，是我創(chuàng)立的新模型——“品類創(chuàng)新4N模型”。這4N分別代表新品類、新品牌、新定位、新配稱。具體而言就是定義新品類、啟用新品牌、為其尋找獨特價值以確立“新定位”，并最終建立新的配稱體系，包括新產(chǎn)品、新渠道、新團隊、新融資模式等。唯有將新的配稱與品類創(chuàng)新相結合，才能真正實現(xiàn)成功。
定位的核心就是要成為領先者。事實上，大部分企業(yè)的成功都源自品類創(chuàng)新。例如，可口可樂開創(chuàng)了可樂這一品類，衛(wèi)龍則開創(chuàng)了辣條和魔芋爽兩個品類，洽洽通過“煮”的工藝解決了五香瓜子入味的問題，也是品類創(chuàng)新的典范。
成功往往伴隨著光環(huán)效應，導致企業(yè)在成功后很少從消費者角度探尋成功之源，而更傾向于將其歸功于企業(yè)家的英明決策。然而，若不明了成功的根本原因，便無法復制這一成功。
以格力為例，其外在的成功看似源于對空調(diào)領域的專注，這種聚焦策略使消費者認為格力在空調(diào)制造上更為專業(yè)。但格力可能將成功歸因于掌握核心科技、強大的管理能力及市場能力，因此才會涉足手機業(yè)務。若格力意識到其成功的核心在于塑造了空調(diào)領域的專家品牌形象，專注于空調(diào)制造，那么為何會涉足與原有產(chǎn)品無直接關聯(lián)的格力手機呢?格力手機起步便面臨困境，因為在消費者心中，格力并未樹立起手機領域的專業(yè)形象。
元氣森林雖非中國首家推出“零糖零脂零卡”氣泡水的企業(yè)，卻是首個以此為核心的新品牌。其他品牌雖有過類似嘗試，但因未啟用新品牌、未定義新品類而未能成功。元氣森林后續(xù)推出的“元氣森林乳茶”原本意在開創(chuàng)新品類，卻仍沿用了“元氣森林”品牌名，后來才改為“乳茶”。而其后的“有礦”、可樂味氣泡水等產(chǎn)品，均缺乏顯著創(chuàng)新。
很多企業(yè)的瓶頸在于無法實現(xiàn)持續(xù)的品類創(chuàng)新。初創(chuàng)時，企業(yè)憑借敏銳的知覺、觸覺和良好的商業(yè)嗅覺，容易發(fā)現(xiàn)并成功推出新品類產(chǎn)品。然而，很少有企業(yè)家能提煉出這背后的品類創(chuàng)新方法論。
在里斯先生的啟發(fā)下，我提出了“真正的創(chuàng)新是建立新認知”的觀點。電動車并非新事物，但一些電動車品牌建立了新認知。很多產(chǎn)品已存在多年，若消費者未曾知曉，便存在將其塑造為新品類的機會。
基于上述思考，我們得出了戰(zhàn)略創(chuàng)新的底層邏輯：創(chuàng)新為基石，真正的創(chuàng)新在于建立新認知，而非新事實。
要激活現(xiàn)有業(yè)務的增長，老業(yè)務中也蘊藏著新機遇。品牌想要成功，應學習“成功品牌”在成功之前的做法，因為其成功后的狀態(tài)對你的品牌而言參考價值有限。
麥當勞起初是一家經(jīng)營多種快餐產(chǎn)品的店鋪，后來發(fā)現(xiàn)牛肉漢堡銷量最佳。于是，他們決定停業(yè)裝修，3個月后重新開業(yè)，專注于銷售漢堡，摒棄了其他產(chǎn)品。這一轉變使麥當勞成為全美乃至全球首家且唯一專營漢堡的品牌，開創(chuàng)了漢堡連鎖的新品類。以往，當消費者考慮用餐選擇時，麥當勞并非首選;而今，每當消費者想吃漢堡時，麥當勞便成了他們的首選，這就是心智模式的轉變。
德邦曾是中國最大的物流企業(yè)。里斯研究后發(fā)現(xiàn)，物流企業(yè)往往最終會被快遞企業(yè)收購，這是歷史普遍規(guī)律。原因在于，相較于物流，快遞作為更高級的品類，服務更好、更快捷、結算更簡單，且主要面向To C(面向消費者)端市場。因此，快遞企業(yè)傾向于收購物流企業(yè)。若德邦意圖在物流與快遞行業(yè)的競爭中保持席位，就必須進軍快遞領域。為此，德邦開創(chuàng)了一個新品類——大件快遞，并明確定位為“上至60公斤免費上門”。
對于老業(yè)務，可以通過重構來激發(fā)新品類的潛力;而對于新品類業(yè)務，則需布局以實現(xiàn)新的增長曲線。品類創(chuàng)新是成長的關鍵，缺乏成功的品類創(chuàng)新，增長曲線將成為空談。即便開拓了新業(yè)務，若未能實現(xiàn)品類創(chuàng)新，持續(xù)增長亦無法實現(xiàn)。任何品類與行業(yè)終將遭遇天花板，因此，提前布局與持續(xù)創(chuàng)新尤為重要。
To B(面向企業(yè))的業(yè)務亦是如此。我認為，全球最大、最成功的To B企業(yè)當屬微軟，其在持續(xù)增長戰(zhàn)略上的布局既周全又清晰。從電腦操作系統(tǒng)、辦公軟件、家庭游戲，到如今依靠智能云實現(xiàn)增長，微軟已成為智能云領域的全球領導者。那么，未來微軟的增長動力何在?答案已顯而易見，即ChatGPT、人工智能、大模型等，這些都是其明確的增長路徑。因此，我們有理由相信，10年后微軟仍能保持持續(xù)增長，這得益于其提前布局與持續(xù)創(chuàng)新的策略。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
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