百度董事長兼首席執行官
增長從何而來?答案是創新，是創新驅動了增長。回顧過去幾百年，不僅是中國，全球范圍內的增長都歸功于創新和效率的提升。像百度這樣的公司，始終高度重視技術投入與創新，我們希望通過持續創新來推動公司的增長。
多年來，我們在人工智能技術領域的投入，如今已逐步顯現出各種新的機遇。我們過去談論第一曲線、第二曲線、第三曲線，即便是在相對成熟的第一曲線業務中，過去幾年也涌現出許多新機會，比如AIGC(生成式人工智能)。在深耕AI(人工智能)多年后，我們發現AI已經從嘗試理解人、模仿人，發展到了能夠生成內容的階段。實際上，在這一領域，我們已經積累了多年的技術經驗。
無論是產品還是功能，將技術轉化為市場所需，這是百度的機遇。為更精準、迅速地捕捉用戶和客戶的需求，我們有很多地方需要提升。近年來，我們加大了技術投入，并著重關重第二、第三增長曲線。這些新興領域的投入，在百度收入與利潤中的占比可能會逐漸增大。
很多人對商業本質的理解并不深刻。在設置新業務的OKR(目標與關鍵成果法)時，我們通常只關注年度收入增長目標，往往忽略了收入的來源和質量。要真正評估業務的健康狀況，應該關注比收入更有質量的指標——毛利。
大約20年前，百度就引入了毛利的概念。早期，我們從事搜索業務時，部分收入來源于聯盟，而聯盟的流量是購買的，因此，所得收入需要和流量伙伴分成。所以，無論是對公司整體還是相關業務負責人的考核，我所提及的收入都是指扣除流量獲取成本后的凈收入。
毛利是一個重要指標，但運營利潤更能體現業務的質量。短期內，可以用“高速成長導致的虧損”來解釋，但長期來看，業務必須在運營層面實現盈利，這才是好的業務模式。
其實，營業利潤也并非終點，真正的終點是現金流。賬面收入高并不意味著實際資金已回籠，若客戶倒閉或賴賬，這些收入便形同虛設。很多to B(面向企業)公司雖有利潤和盈利利潤，但缺乏現金流，最后因資金鏈斷裂而倒閉，這樣的案例屢見不鮮。
我們對這套商業邏輯缺乏深入了解，盲目追求GMV(總銷售額)、DAU(日活躍用戶數量)和收入等指標。有時，我們對業務的理解逐漸偏離本質，變得“層層遞減”。當我向VP(副總裁)和總監們闡述這些理念時，他們雖表示贊同，但在制定OKR時，有些人可能會關注收入，而有些則完全不體現。這樣的OKR再向下傳遞時，團隊成員往往只關注時長等單一指標，忽視了業務的整體健康。
百度有多達五級甚至六級的組織結構，但當指令傳達到最基層、實際執行任務的一線員工時，他往往不理解“為何要執行這個任務”，或者即便理解，也感覺不到“這與我有什么切身關系”。因此，我希望百度每一級員工，特別是那些渴望晉升到更高職位的員工，能夠站在更高的視角去思考這個問題。
如今，無論是AIGC還是ChatGPT，它們都是AI技術發展的新產物。技術已進步至此，但如何將其轉化為實際產品，并滿足特定需求，仍存在諸多不確定性。因此，我們既感到興奮，也深感責任重大。作為商業機構，我們掌握著前沿技術，但將技術轉化為大眾所需的產品才是最大的挑戰，也是最能產生深遠影響的壯舉。
真正的創新不僅在于技術的新穎，更在于其能產生的社會影響。這種影響必須通過產品和商業化應用來實現，這雖艱難卻是我們的使命。
我們常提及“端到端優化”，但“端到端”并非適用于所有情況。有些公司明確表示，“我們只做平臺，不進行端到端整合，我更信賴橫向分工”。
不僅在IT(信息技術)產業，汽車行業也有類似情況。早期，福特采用端到端模式，自制所有零件，通過流水線提升效率。然而，最終顛覆福特的是精細化的橫向分工。豐田依賴供應商制作配件，實現了更低成本、更高效率，從而超越了福特。
在IT領域，蘋果采取“端到端”模式，產品高端且體驗優越。而安卓則不同，即便手機銷售不佳，其平臺依然成功。因此，在討論“端到端”時，我們實際上在思考百度整體業務方向：是選擇平臺化，還是縱向整合。
我們要明確，只有業務規模足夠大時，“端到端”的模式才是最高效的。若業務規模小，則不必強行采用“端到端”，因為其效率并非必然最高。
對于部分業務，在考慮“端到端”時，應首先思考業務規模是否能做大。在規模足夠大的基礎上，我們將芯片層、框架層、模型層和應用層進行串聯并優化，從而提升整體效率。假如每個客戶能節省50萬元成本，但研發投入需5000萬元，那么當客戶數小于100時，這種“端到端”的優化就顯得不劃算了。
我以前就強調過，“創新的本質是提升效率”。只有能提升效率的創新，才是真正有價值的創新。如果某項創新導致效率降低，那它就不能被稱為好的創新。因此，當大家將自身業務與“端到端”結合時，需要具體問題具體分析，判斷其是否真的能提高效率。
對于很多公司，甚至百度某些業務來說，選擇做平臺是正確的。因為“端到端”并非總是最高效的做法。
創新效率涉及從收入到毛利、到純利，再到現金流的整個過程，這有助于我們理解業務。而“端到端”的分析方法則更進一步揭示了我們所做工作的核心本質。洞察本質后，再設定OKR和關鍵指標時，就能明確每個指標的意義，以及如何有效地達成這些指標。
由于每個業務都有其獨特性，我們難以制定統一規則，這需要大家運用分析和判斷力。我們要避免過去常犯的錯誤，比如設定了某個指標，達成后卻發現它并不能實現我們的初衷，這通常意味著最初的對標就是錯誤的。
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