易點租首席執行官
好的商業模式應涵蓋三大要素：客戶、商業和組織，它們是創業想法落地的基石。具體而言，一是需要密切關注產品是否深受客戶喜愛;二要確保盈利模式，為客戶和股東創造價值，畢竟無盈利則企業難以維系;三要打造強大的組織能力，實現高效復制與規模化擴張，同時保持效率不斷提升。
創業初期，創業者雖能設計出受客戶歡迎的產品，但僅5%—10%能實現盈利。原因在于，部分創業者為吸引客戶，不惜降價銷售，如礦泉水出廠價一塊錢卻以九毛出售，雖贏得客戶喜愛，但商業上不可持續，不盈利的商業模式終將拖垮公司。
要構建良好的商業模式，需滿足三點：客戶喜愛、商業盈利和組織能力強。然而，實際操作中，這三點都頗具挑戰，且難度日益加大。
高前期投入的生意，必須確保毛利率維持在合理水平，不可單純追求收入增長，畢竟收入不等于利潤。近年來，眾多CFO(首席財務官)晉升為CEO(首席執行官)，反映出僅關注收入而忽視利潤的企業難以抵御周期波動，效率低下的企業更可能被市場淘汰。
反之，毛利率的增長會降低整體費用，隨著業務規模的擴大，效率也隨之提升。以易點云為例，其訂閱制盈利模式通過按月收取硬件和服務費實現穩定收入，并隨客戶增多而持續增長。
創業者若志在打造大公司，需在起步階段就預見到商業模式在團隊規模達到1000人及1萬人時所面臨的核心挑戰，并據此構建相應能力。避免邊做邊看，以免走彎路。
易點云的商業模式圍繞銷售、工程師和再制造工廠員工三大業務團隊展開。這三者相互支撐，實現線性增長。只要有效管理這三個團隊，效率就會顯著提升。
例如，在業務規模較小時，每位工程師在單位面積內僅服務少數客戶，隨著業務規模的擴大和客戶地理位置密度的提升，每位工程師能服務的客戶數量增加，效率也會逐漸提高。因此，我們致力于研究工程師的工作模型、激勵機制和協作方式。給創業者的建議是，若想做大公司，應避免過度依賴項目制。項目制易導致組織復雜度劇增，定制化服務會消耗組織里的優秀人才。我們更希望優秀人才聚焦于開發普適性產品，解決企業的共性問題，從而實現組織的高效運作和規模效應。
企業發展中期，商業模式會面臨哪些挑戰?
首先是產品問題。許多企業在創業中后期容易滿足于過去的成就，僅從供給側提供產品，忽視市場需求和產品使用場景，導致客戶流失。易點云保持85%以上的核心客戶留存率，關鍵在于我們始終堅持客戶戰略，與客戶保持緊密聯系。我們將自己定位為服務者，深入客戶現場，助力解決問題。
創業者常感創業之難，或抱怨客戶挑剔，或認為客戶無知。然而，當創業者能自我反省，思考如何更好地滿足客戶需求時，創業之路便不再那么艱難。創業者應多復盤自身問題，以打造貼近市場、深受客戶喜愛的優質產品。
我至今仍保持每年拜訪20余位客戶的習慣，時而與銷售同行，有時候也為客戶修理電腦。對產品問題的敏銳感知和對業務的深刻理解是CEO不可或缺的能力。
其次是戰略問題。創始人在具備業務敏感性后，如何精準捕捉機遇，并避免企業陷入多頭并進的困境是關鍵。在考量具體業務時，應明確何為可為，何為不可為。我的核心考量是：力爭在核心業務領域達到行業頂尖。我們專注于提升客戶體驗的關鍵環節，對其進行優化和提升。若已有較優的解決方案，則我們不再涉足。
比如，為提升客戶電腦收貨速度，我們首先考慮物流領域是否有最優解決方案。發現順豐能滿足需求，且我們難以超越，故決定合作。然而，在提升制造效率與客戶電腦質量方面，行業內尚無解決方案，因此我們投入研發，成功打造出獨特的再制造生產線和再制造機器人。
又比如，針對國內IT(信息技術)上門服務速度慢、成本高的問題，我們自主研發了快速且低成本的服務產品，實現了2小時極速上門維修，從而革新了整個IT行業的服務時效。
再者是組織問題。在業務創新過程中，統一公司意識和戰略執行常遇挑戰。例如，我們曾將上門服務從24小時提速至4小時，團隊初聞此訊，非但未顯興奮，反露恐懼，質疑我決策不靠譜。然而我深知，個人認知的局限決定了發展高度。創新突破時，我們需逆向思考，探尋創造出怎樣的新資源，而非僅依賴現有。
無論企業處于何種發展階段，隨著企業不斷前行，所需的勇氣也越大。面對充滿不確定性的市場和客戶需求，每一步都像是踏入未知領域。我的建議是，企業應專注于自身的核心業務。那么，未來能經受住考驗的優質商業模式可能是怎樣的呢?
首先，具有正循環效應的模式。在企業發展的后期，業務間能形成越來越多的正向循環，標志著商業模式的穩健和可盈利性。以易點云為例，其SKU(庫存量單位)相對集中，前20%占據供應鏈的90%以上，簡化了供應鏈管理。復雜的供應鏈和過多的SKU、SPU(標準化產品單元)會極大增加企業管理難度。
我們的供應鏈之所以簡潔，源于前端的租用IT服務模式。高品質的產品與高效服務贏得了客戶信賴，進而促使我們不斷提升再制造設備的品質，吸引了更多客戶，實現了價格的優化，最終形成了良性的正循環。
其次，有深厚壁壘的商業模式。商業模式應有深厚壁壘，最好貫穿整個產業鏈。以波音為例，既造飛機，又運營機場，還搭建機票銷售平臺，競爭對手入局的難度將大幅提升。通過持續強化核心能力，構建多個系統組合，不僅能增加利潤點、降低成本，還能有效應對市場的不確定性。類似亞馬遜的商業模式，提供豐富商品、低價及快速配送，并結合云服務和流媒體業務，構筑了難以短時間內被攻破的壁壘。
易點云融合了服務業與再制造行業。再制造，尤其是對非標品的處理，其難度更甚新品的制造。我們的再制造工廠具備除芯片外的全面制造能力，這是我們的核心競爭優勢。此領域的新進入者寥寥，因再制造的技術門檻很高，難以逾越。
世界上沒有完美的商業模式，但如果你追求更高的壁壘，就需要在關鍵領域深耕。關于商業模式輕重之爭，我的觀點是，應在核心能力上求“重”，非核心能力上求“輕”。
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