樂刻運動創始人
學界曾有過探討：如果所有產業都需要重構，應該如何變革?當時，學界認為Uber(共享租車)、Airbnb(共享租房)以及運動健康領域是變革的突破口，其中Uber代表共享出行，被視為變革的兩環，Airbnb代表共享住宿，被視為兩環半，而運動產業則被視為三環。這是學界的一種推論。
我來自互聯網行業，認為兩環領域內已是紅海競爭，而兩環半的領域目前還不適合中國。因此，我選擇從三環的運動產業入手嘗試。
在樂刻創立之前，互聯網行業普遍認為這一領域缺乏可行性。我曾多次參與健身領域的論壇，每次登臺發言都會遭遇質疑。然而，我們取得的成果不言自明：超過90%的門店能在24個月實現回本。
在我們進入市場之前，整個健身房產業普遍采用的是依賴現金流的盈利模式，整體盈利能力并不強。樂刻運動進行了革新，推出了月付費模式，將收益的大部分給予教練，并去除了推銷環節，實施了一系列創新舉措。這在傳統健身房眼中或許顯得不同尋常。
樂刻采取了一些在外界看來非傳統的策略。早在2021年，就有700家意向加盟商在排隊等待加盟，如果我們愿意，可以輕松收取數億元的加盟費，這樣會讓投資人更加信任我們。然而，我們并未這么做。因為我們深知，若過早追求收益，可能會導致我們的服務能力跟不上。
傳統的健身房遵循B2C模式(面向消費者的零售模式)，而樂刻則采用了S2B2C(供應端到商戶到消費者)的模式，在供應商和消費者之間加入了一個“S端”——數智中臺。數智中臺整合了場景、用戶、教練與服務，推動健身產業的數字化升級，從而提升運營效率和供應鏈管理。通過這種方式，我們構建了一個全新的健身服務新零售生態，進一步促進了數字經濟與健身產業融合發展。數智中臺的核心功能在于調節門店的客流量和課程的飽和度，例如監控每日進店人數、課程數量和每堂課的參與人數等。通過將這些場景數據化，能夠有效回溯并分析運營中的不足。
同時，我們計劃重塑健身行業的產能供給模式：將年付費轉變為月付費制度，推動智能化升級以取代非智能化運營，營業時間從12小時改為24小時，并從單店運營模式轉變為平臺化運營邏輯。此外，我們摒棄了強推銷方式，實現無推銷服務，以確保每個人能夠平等地享受運動和健康的資源與權利。
在初創融資階段，我與投資人的會面僅持續了15分鐘便婉遭拒絕，因為投資人難以相信后臺系統的改進能使前端客流量翻倍。然而，大約半年后，隨著盒馬鮮生新零售模式的上線，即通過數智中臺驅動前端場景，這種模式迅速受到了市場熱捧。
自創業伊始至今，樂刻的商業計劃書始終未變。我們精心規劃產品設計、線上運營及流量策略等關鍵環節，確保每一步都經過深思熟慮。與許多頻繁調整方向的創業公司不同，樂刻穩健發展，不輕易改變初衷。在創業初期，我們投入一年時間在全球調研，確立了發展模式并始終如一地貫徹實施。
想要在健身行業立足，就必須摒棄暴富心態，穩扎穩打地積累財富。經過七八年的努力，許多曾質疑樂刻生存能力的公司已黯然退場，而樂刻卻憑借堅持與努力，實現了穩健盈利。
之前，商家在線上銷售圖書、筆記本電腦和可口可樂等產品，并未改變產能端的本質。若要將業務進一步擴展，必須對產能端進行改革。產業互聯網的關鍵在于利用中臺調節產能，促使供應鏈端發生變化，例如將可口可樂的成本從1元降至8毛。這需要通過調節產能端和C端來實現。因此，產業互聯網的本質是利用數智化的中臺來實現產銷匹配。如今，若仍沿用消費互聯網的思維，僅僅依賴流量和營銷技巧來吸引消費者，雖然可能獲得短期利益，但這種做法難以持續。要實現長遠發展，必須向產業互聯網轉型。
一些新消費品牌在迅速擴張的過程中，缺乏對產業的敬畏之心。這種模式下，一年開500家店或許尚無大礙，可一旦盲目擴張至5000家店，就可能引發問題。實現產能供給的精益化是一個漸進的過程，需要時間和耐心。
如果我們從事的是制造業，或許可以借鑒富士康或華為的模式。然而，我們所處的是運動健身這一細分領域的產業互聯網，并無現成模式可供復制。要想在這個領域脫穎而出，就必須在不確定性中尋求創新。
眾多500強企業都經歷了從小作坊到小組織，再到大組織，最終成為超大型組織的演變過程。這正如IBM原首席執行官郭士納所言，企業最終可能變得像一頭大象。如何讓“大象”更敏捷，甚至能跳舞?這需要我們不斷探索和創新，以適應快速變化的市場環境，持續為社會創造價值。
阿里巴巴集團原參謀長曾鳴提出，未來的組織模型應轉變為S2B2C(供應鏈平臺—渠道商—顧客)模式，強調將公共端獨立出來，以增強對B端(渠道商)的賦能，進而由S端(供應鏈平臺)與B端共同為C端(消費者)提供服務。若“跳舞的大象”理念正確，企業應效仿富士康，追求規模與敏捷性并重。我認同曾鳴的觀點，并考慮成為S端或B端，甚至兩者兼具。
假設產業互聯網與S2B2C模式均正確，賦能的核心在于有效的方法論與優秀的執行者。然而，我們非常擔憂理念雖正確，但實際應用卻不盡如人意，此類案例屢見不鮮。以阿里嘗試的無人酒店為例，雖然新穎便捷，但若真正實現無人化，客戶未必會買賬。一個好的方法論，唯有在實踐中取得成果，方能證明其正確性。理論與實踐應用是兩回事。我們判斷一個事物的價格，不應被表面的宣傳所迷惑，而應看其是否提高了效率，降低了成本以及改善了用戶體驗。若無法做到這三點，即便概念再新穎，也難以創造真正的價值。
我們致力于在線下為傳統健身房賦能，同時在線上整合流量，構建一個開放的生態體系。我們堅信，未來的產業發展趨勢將更傾向于形成一個開放的系統，而非僅僅依賴于傳統的供需收費站模式。在這一新體系下，如何整合流量、賦能場景以及強化中臺能力，將成為重中之重。
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