華夏基石高級合伙人
在任何行業(yè)，能做成生態(tài)型、平臺型的企業(yè)寥寥無幾，更多的是那些融入生態(tài)或被平臺化的企業(yè)。對于這些企業(yè)而言，如何在當下的環(huán)境里謀求生存與發(fā)展是一個關鍵問題。
在我看來，“隱形冠軍”戰(zhàn)略(包含專精特新企業(yè)，為便于敘述，統(tǒng)稱為“隱形冠軍”企業(yè))是與生態(tài)型、平臺化戰(zhàn)略并行的另一種戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略側重于關鍵能力的構建和資源的集中投入，這種選擇對大多數(shù)企業(yè)而言都是合適的。
簡而言之，“隱形冠軍”不僅是一種業(yè)務定位，還是一種商業(yè)模式和戰(zhàn)略選擇。雖然這種模式過去為大多數(shù)企業(yè)所采用，但它尤其適合那些無法發(fā)展成為生態(tài)型或平臺型的企業(yè)。
將隱形冠軍定義為與生態(tài)型、平臺型相并列的戰(zhàn)略和模式選擇后，其發(fā)展空間便豁然開朗。在任何行業(yè)，企業(yè)都面臨三種選擇：構建生態(tài)、打造平臺或成為隱形冠軍。
隱形冠軍這一戰(zhàn)略選擇可廣泛應用于大量企業(yè)。在每個產業(yè)中，雖然生態(tài)型和平臺型企業(yè)會嶄露頭角，但隱形冠軍企業(yè)的數(shù)量往往占據(jù)主導。以淘寶網為例，盡管它是獨一無二的平臺，但在淘寶上，每個細分品類都可能孕育出數(shù)個隱形冠軍。
隱形冠軍戰(zhàn)略可視為企業(yè)的普遍性選擇。類似于各領域僅有幾位領軍專家，對于其他專業(yè)人才而言，你可以選擇成為模塊化的專業(yè)精英，即在生態(tài)或平臺上扮演隱形冠軍的角色。以軟件企業(yè)為例，可以選擇做如釘釘、用友、SAP這樣的平臺，或者專注于某一功能，成為隱形冠軍，并將其服務嵌入各大平臺中。
我之所以強調隱形冠軍是一種戰(zhàn)略抉擇，是因為選擇意味著對其他可能性的舍棄。一旦企業(yè)選擇了隱形冠軍模式，其所有努力都應朝著這一目標邁進。
當然，隱形冠軍并非企業(yè)的永恒定位。隱形冠軍企業(yè)最終可能演變?yōu)槠脚_型或生態(tài)型企業(yè)。以華為為例，其早期實際上是一家隱形冠軍企業(yè)，專注于為運營商提供交換機服務。隨著實力的增強，華為圍繞市場需求不斷拓展產品線，逐步在全球市場占據(jù)更多份額。為了持續(xù)增長，企業(yè)必須從單一品類擴展到多個品類，提供整體解決方案，進而實施平臺戰(zhàn)略。
未經歷過隱形冠軍階段的企業(yè)，難以直接構建平臺或生態(tài)。唯有當一個產品達到隱形冠軍的地位，與客戶建立起足夠強的鏈接，企業(yè)才能基于這一鏈接為客戶提供更多元的產品。缺乏隱形冠軍背景的企業(yè)，難以成功打造平臺。因此，企業(yè)可以循序漸進，先爭取成為隱形冠軍，再逐步發(fā)展成為平臺，最終構建完整的生態(tài)，無需急于求成。沒有任何一家平臺型或生態(tài)型企業(yè)能夠一步登天。
隱形冠軍都需要具備哪些核心能力呢?
首先是構建被集成能力。隱形冠軍企業(yè)應注重縱深發(fā)展，實現(xiàn)垂直一體化，并積極推進國際化。這意味著，企業(yè)要在某一細分領域內，通過精細化、尖端化的產品或業(yè)務建立絕對優(yōu)勢，從而提升自身的被集成能力。一旦企業(yè)具備了強大的被集成能力，就容易被各大平臺所青睞，進而在生態(tài)或平臺上爭取到更多的話語權和選擇權。
其次是市場規(guī)模的必要性。隱形冠軍的成立基礎在于有足夠的市場規(guī)模。實際上，專注于某一小品類時，不能僅限于單一市場規(guī)模。要成為隱形冠軍，必須突破關鍵規(guī)模，以構建相應的能力，這通常需要在廣闊的市場中實現(xiàn)。
在電梯配件行業(yè)，貝思特是一個典型的隱形冠軍企業(yè)。其年銷售額達20多億元，遠超行業(yè)第二名。貝思特成功的秘訣在于其全面的市場覆蓋率，通過提高市場占有率，使得其他企業(yè)難以達到關鍵規(guī)模。在討論市場策略時，貝思特的創(chuàng)始人趙董強調了行業(yè)特殊性的重要性。與許多企業(yè)采取大客戶戰(zhàn)略不同，貝思特選擇了行業(yè)全覆蓋的策略。其創(chuàng)始人解釋說，由于他們專注于電梯配件這一相對較小的市場，如果放棄中小企業(yè)客戶，競爭對手可能會填補這一空白，并逐漸達到威脅其市場地位的規(guī)模。因此，貝思特必須保持市場全覆蓋以確保其領先地位。如今，貝思特已被匯川科技并購。
在早期，貝思特如何從眾多競爭對手中脫穎而出并建立自身優(yōu)勢呢?他們遵循了一個原則：確保銷售增長率始終比電梯行業(yè)整體增長率高出10%。例如，當房地產行業(yè)繁榮時，電梯生產與安裝市場年增長率為20%，貝思特則設定了30%的增長目標。即便在行業(yè)增長率為0的情況下，他們仍努力保持10%的增長。正是遵循這一原則，貝思特逐漸將競爭對手擠出市場，從而成為該領域的隱形冠軍。當其達到一定市場規(guī)模時，對供應商和客戶的影響力顯著增強，成為各大電梯廠的首選合作伙伴，因為其供應鏈最為穩(wěn)定，且有強大的銷售規(guī)模作為支撐。若下游電梯制造商選擇其他供應商，將面臨供應鏈不穩(wěn)定的風險。
貝思特的策略是典型的隱形冠軍打法。其全球化市場和廣泛的行業(yè)覆蓋面，旨在構建核心競爭力壁壘。這一戰(zhàn)略選擇，是基于其明確的目標推導出來的。同時，貝思特鎖定了電梯電器配件這一需求領域，并堅信無論電梯技術如何演變，其基本構成中的電器部分將始終不可或缺。因此，他們注重提升生產柔性和定制化能力，以確保在電梯這一高度定制化的行業(yè)中保持領先地位。這種思路貫穿于企業(yè)的日常運營和點滴積累中。
第三是規(guī)模領先優(yōu)勢。冠軍之所以具備優(yōu)勢，源于其絕對領先的市場地位，也就是前文所提及的關鍵規(guī)模。在證券市場中，通常對細分行業(yè)的領頭羊會給予遠高于第二名的市場估值。原因在于，一旦成為該領域的冠軍，你將擁有強大的資源整合能力，進而進一步放大你的優(yōu)勢。競爭對手追趕的速度會減慢，因為他們的發(fā)展成本更高。例如，若競爭對手想從你這挖走一個人才，他們可能需要支付比你高出一倍半甚至兩倍的薪酬。
第四是人才的高度專業(yè)化。在隱形冠軍企業(yè)中，人才經過高度專業(yè)化培訓，雖然招聘過程具有挑戰(zhàn)性，但這些人才一旦進入企業(yè)，便難以在外部市場輕易找到匹配的工作機會，這有助于構建長期的人才壁壘。這與開放型企業(yè)截然不同，后者在招聘人才時相對容易，但也面臨更為激烈的競爭。日本隱形冠軍企業(yè)的核心競爭力，就在于那些高度專業(yè)化又極具忠誠度的人才。這些人之所以對企業(yè)保持高忠誠度，很大程度上是因為他們在市場上的流動性受限，形成了特有的壁壘：這些專業(yè)人才的市場化流動性不高。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風險自擔。
