文/劉莉冬中糧可口可樂集團市場兼銷售總經理
多品牌策略是指企業同時運營兩種或兩種以上互相關聯且具有競爭性的品牌，它是很多快消品企業做大做強的經營策略。
以飲料行業的百年龍頭企業可口可樂公司為例，該公司自1886年成立以來，一直奉行多品牌發展策略。除了其標志性的可口可樂品牌外，雪碧、芬達、美汁源、咖世家(COSTA)咖啡等品牌，都為其持續壯大提供了重要支撐。特別是消費者熟知的美汁源品牌，自1960年被可口可樂收購后，憑借可口可樂的全球營銷網絡，到2010年，“美汁源果粒橙”已成功躋身公司第14個價值超10億美元的品牌之列。多品牌策略成就了很多世界500強企業穩固行業領先地位，同時我們也應看到，這一策略在實際應用中同樣面臨著諸多挑戰。
多品牌策略的優勢是什么
在快消品領域，經營兩個以上相互競爭的品牌是常見做法。以洗發水為例，寶潔公司成功運營了飄柔、潘婷、沙宣、海飛絲等多個品牌，每個品牌都有明確的賣點和與消費者的情感溝通定位，這使得寶潔能夠充分發掘細分市場的潛力，從而穩固其市場地位。具體來說，海飛絲主打去屑功能，其情感訴求聚焦在愛情和友誼上;飄柔則強調柔順效果，情感訴求定位為自我表達;潘婷主打養發護發功能，傳遞優雅美麗的情感訴求;而沙宣主則專注于專業美發效果，以時尚為情感訴求。通過這些不同功能進而情感訴求的品牌相互支持，寶潔成功打造了其在洗發水領域的領先地位。
多品牌策略可以幫助企業抵御風險。在消費市場日益多元化的背景下，如何延長品牌生命周期成為一項嚴峻考驗。采用多品牌策略可以避免類似“某方樹葉”品牌因設計問題而引發的危機事件，從而防止整個企業品牌受到牽連。因此，通過實施多品牌策略，企業可以有效提升對風險的抵御能力。
多品牌策略在細分市場上的應用，能夠更有效地贏得消費者認可。這一策略充分利用了集團公司的優勢，通過整合渠道資源，加速終端拓展，從而搶占了更多的銷售空間，為消費者提供了更多購買選擇。同一公司旗下的多個品牌可以集中優勢，在渠道終端分銷時展現更強大的談判力，對競爭對手形成有效壓制。以可口可樂公司為例，其旗下超過10個品牌的產品共享同一個營銷團隊和銷售網絡，覆蓋了中國上百萬家的銷售網點。特別是在終端貨架或冰柜內，這些品牌產品集中陳列，形成了顯著的競爭優勢。
多品牌策略不僅從消費者細分市場出發，還在產品線布局、品牌功能延展以及與消費者建立情感聯系等方面發揮了重要作用。這一策略有助于企業提高抵抗市場風險的能力，并在終端銷售中打造明顯優勢。
多品牌策略運用中容易產生的問題
多品牌策略若運用不當，極易導致市場過度細分。隨著電商、短視頻、直播帶貨等新興業態的迅猛發展，品牌成名的速度日益加快，眾多產品通過電商平臺直播等形式迅速成為爆款。這無疑給競爭對手帶來了壓力，迫使其為維持市場地位而加速產品研發和升級迭代。但在此過程中，若企業未能充分審視自身品牌優勢，未能深入洞察消費者需求，盲目推行多品牌策略，不僅可能侵蝕自身市場份額，更會造成企業資源的浪費。以可口可樂公司為例，作為飲料行業的佼佼者，為應對某森林汽水品牌帶來的短期市場沖擊，2020年在中國市場匆匆推出了小宇宙無糖新品牌。然而，由于定位不夠明確，宣傳賣點與競爭對手缺乏有效區分，同時分散了核心業務的資源，最終銷售成績并未達到預期。
多品牌策略對企業管理水平提出了高要求，然而這也容易導致企業內部資源分配不均、產生浪費以及效率降低等問題。通常情況下，企業的核心品牌是主要的營收與利潤來源，其他品牌所貢獻的收益則相對有限，甚至存在不少虧損品牌。面對這些業績未達預期的品牌，企業管理層需要作出明智選擇。在飲料行業，每年有數以萬計的新品牌涌入市場，但能堅持兩年并仍在市場銷售的比例卻不足2%。因此，如何確保那些在長期發展戰略上正確但短期虧損的新品牌能夠持續獲得資源分配變得至關重要。目前的普遍現狀是，優勢品牌往往更容易獲取更多的企業資源，而初創期的新品牌常常因資源受限而降低了成功的機會。
多品牌策略需要強大的經濟后盾和穩健的現金流，且須為企業的長期策略。初創品牌要有充足的市場費用在繁雜的媒體中脫穎而出，還需要足夠的渠道費用與對手抗衡。經濟資源不足容易導致失敗，許多公司常因新增品牌短期無法盈利而不得不放棄。
多品牌策略可以幫助企業做大做強
多品牌策略在快速消費品領域更容易造就行業巨頭。
首先，快消產品依靠的是高頻次消費和多元化需求，這些因素共同創造了龐大的市場規模，為多品牌策略提供了大批量工業化生產的基礎。
其次，國內領先的快消品公司通常擁有穩定的業績和龐大的現金流，為多品牌拓展提供了有力的資源保障。除了財務優勢外，這些公司還在采購和供應鏈方面具備顯著的成本優勢。
最后，同一公司旗下的多個品牌可以共享流通渠道和營銷網絡，從而搶占更多的終端售點陳列空間，贏得更多的銷售機會。
多品牌策略必須解決資源配置和運行機制問題
資源高效配置的核心在于建立高效的運營機制，而不能僅依賴個人領袖或管理者的直覺進行決策。許多外資品牌都已成功實踐了這一點。例如為每個品牌配備專門的品牌經理，并增設品類總監來決策資源的調配。相比之下，許多初創企業過度依賴個人管理，忽視了建立機制來確保企業可持續地作出良性決策的重要性。
多品牌戰略在促進企業內部品牌間良性競爭的同時，也需要對每個品牌在市場中的定位有清晰的認知。因此，必須建立適合本企業且規則明確的品牌組合矩陣，明確每個品牌在整體業務中的角色和地位。
以可口可樂公司的飲料為例，多品牌戰略要求企業清晰劃分每個品牌在細分市場中的角色。可口可樂和雪碧作為市場份額領先且超過第二競爭者1.5倍的品牌，被定義為領導者，具有較強的議價能力和利潤貢獻。美汁源品牌雖領先但份額低于1.5，被視為挑戰者，需穩固并提升市場地位，持續投資以保持市場份額。對于像純悅這樣的非領先品牌，則被歸類為探索者，要求營銷人員在市場投資上更精準高效，以降低虧損風險。因此，企業在實施多品牌戰略時，必須明確每個品牌的使命和角色，并采用行業驗證的方法不斷進行調整和優化。
并購是企業實現多品牌發展策略的一種有效途徑。相較于初創品牌所需的高額投入，通過并購已有品牌，企業能夠更快速地完成品牌組合的轉變，這也是許多企業在發展階段的首要選擇。大型企業在產品研發至市場投放過程中，常需經歷煩瑣的研發與驗證流程，這可能導致產品上市時間滯后于市場變化。因此，當企業發現某個發展勢頭良好的品牌，且該品牌與企業的發展愿景和戰略布局相契合時，并購便成為一個迅速且有效的解決方案。例如，可口可樂、百威啤酒等快消品巨頭就曾通過并購來彌補在特定領域的品牌不足，從而推動了企業的快速成長。
多品牌策略對企業渠道管理能力提出更高要求
雖然多品牌策略可以利用企業已建立的渠道優勢，但隨著消費需求的多樣化和線上線下渠道的融合，以及大城市消費接近飽和、潛力存在于下沉市場等多維度影響，如何有效觸達并滿足消費者成為企業面臨的新課題。單純依靠傳統優勢已難以應對。
以可口可樂公司為例，其3元汽水產品以廣泛分銷著稱，鋪貨率接近99%，幾乎在任何地方都能買到。然而，對于可口可樂公司新上市的COSTA咖啡這一高價值產品，單價超過8元，就不能簡單照搬3元可口可樂的分銷渠道。相反，可口可樂公司必須精準識別適合咖啡產品銷售的網點，并按照“千店千面”的原則進行精細化營銷。
細分市場和精準定位是多品牌策略成功的關鍵
多品牌策略是一種有效的營銷策略，它基于消費者需求的多樣性，針對不同細分市場進行精準定位。然而，這種策略并非萬能，企業需要根據自身特點和發展階段，靈活調整品牌組合和結構。安踏便是一個成功案例。曾經，安踏以性價比高的大眾款式為主打，雖銷量可觀，但品牌溢價空間有限。為尋求突破，安踏收購了連年虧損的斐樂，并成功將其定位為“運動時尚”品牌，吸引年輕消費者。此后，安踏又陸續收購多個跨國高端運動品牌，形成了涵蓋各個檔次和風格的多品牌組合。從安踏為主的大眾品牌，到斐樂為代表的運動時尚品牌，再到始祖鳥等小眾高端品牌，全方位滿足消費者需求。2022年安踏體育年報顯示，整體收入達536.51億元，其中斐樂品牌收益215.23億元，占比達40%。
多品牌策略的成功并非簡單依賴品牌數量的增加，其關鍵在于細分市場的精準選擇和清晰的目標消費者定位。背后更為重要的是公司資源的重新配置和有效協同。以2021年可口可樂公司為例，它宣布消減旗下一半的品牌，將資源聚焦于核心業務，以實現穩步增長。這表明，多品牌策略不是單純的品牌堆砌來擴大企業規模，而是要基于深入的市場細分和消費者洞察，結合高效的資源配置，才能推動企業的持續穩健發展。
作者簡介：
劉莉冬，中糧可口可樂集團市場兼銷售總經理。2001年畢業于延邊大學，之后在多家知名世界500強企業從事企業管理工作，2008年加入可口可樂系統，先后在人力資源、市場部、銷售部、總經理等關鍵部門擔任要職，2015年成為可口可樂裝瓶集團中國區第一位女性總經理，并受邀加入全球女性領導力論壇。自2017年起，劉莉冬開始負責中糧可口可樂公司集團銷售兼市場工作，負責銷售及推廣可口可樂公司全系列飲料產品，其業務范圍覆蓋了19個省市，年銷售規模超過200億元。劉莉冬在品牌管理、營銷網絡建設、渠道管理及企業綜合管理等方面都表現出色，成功推出多個銷售額破億元的單品。中糧可口可樂集團在汽水和果汁品類眾占據領先地位，市場份額遙遙領先。近年來推出的咖啡系列產品也在短短三年內成為行業第二。
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