微醫創始人及首席執行官
我們的創業之路始于一個微小的切入點，然后逐步拓展，最終形成了龐大的產業規模和顯著的行業優勢。
究竟是“需求決定供給”，還是“供給決定需求”?2013年，我們團隊內部針對這個問題產生了激烈的爭論。為什么會產生這樣的碰撞?原因在于互聯網創業的固有思維模式。在互聯網創業領域，有一個公認的鐵律，那就是“用戶為王、流量為王”。用戶的紅利被視為互聯網創業的根本商業模式。
因此，當創業者進入醫療行業時，他們往往習慣于以用戶為中心，追求大量的用戶和流量，再根據轉化率來構建商業模式。然而，這種慣性思維在實際操作中可能讓他們陷入困境。因為醫療行業的特殊性，單純追求用戶和流量并不一定能帶來成功，更需要深入理解和滿足醫療需求，才能真正形成可持續的商業模式。
要想真正創業成功，必須從供應端入手。若僅僅從需求端切入，即使投入巨額資金、積累大量流量，如果不能為民眾提供真正高效、優質的醫療服務，這些流量也會像沙子一樣稍縱即逝，無法為企業帶來實質性的長期收益。反之，如果你開發出可規模化復制的技術，并具備高效、優質的醫療供應和解決方案的能力，那么生意自然會源源不斷地找上門來。
我們是如何從供應端找到最小切口，逐步突破的呢?
當你前往醫院尋求醫療服務時，首要步驟便是掛號。掛號背后蘊含著兩層深意：一是醫生寶貴的時間，二是醫院有限的資源。
因此，我們搭建了在線掛號技術，旨在為患者提供更加便捷、高效的醫療服務。雖然大多數人傾向于選擇知名的大醫院和資深醫生，但事實上，找到適合自己的醫院和醫生才更為重要。這正是我們技術的優勢所在，能夠幫助患者更加精準地匹配醫療資源。
從掛號這一服務著手，我們成功與醫院系統建立了連接。然而，作為一項永久免費的服務，我們面臨著生存的挑戰：如何在病人與醫院之間，將掛號“管道”自然演進為一個更廣闊的平臺呢?
我們采取了第二項重要措施，即吸引醫生加入我們的平臺。要明白，在醫院、病人、醫生這個業務鏈條中，醫生是最為關鍵的供應端資源。為此，我們專門為醫生打造了一款APP(應用程序)——在線診室。醫生只需簡單登錄，便能輕松管理自己的患者，并隨時查看患者的就診信息。這款APP為醫生提供了“多點執業”的便利。
盡管我們已經成功將病人、醫院和醫生連接在一起，構筑了一個看似完整的醫療服務體系，然而這僅僅是一個開始，距離真正的成功仍有一段距離。
我們曾經歷過一段漫長而痛苦的時光，仿佛被一道無形的“玻璃墻”所阻隔：正值嚴冬，屋內溫暖如春，而屋外卻寒風凜冽。整個醫療行業呈現出一派繁榮景象，無論是器械制造、藥品研發，還是信息系統建設，甚至醫院運營，都充滿了活力和機遇。然而，我們只能站在那道“玻璃墻”外，眼巴巴地眺望著屋內的溫暖與熱鬧，卻始終無法融入其中。
“玻璃墻”實則是政策的限制。在互聯網領域，即便你擁有龐大的患者群體、醫生資源和數據信息，沒有政策的支持，你仍無法進行診療活動。所有的努力和資源都被束縛，無法得到有效利用，怎么辦?
我們并未放棄。2015年12月，借助世界互聯網大會的契機，我們在烏鎮創建了第一家互聯網醫院，這是我們在政策環境下的第一次積極嘗試，也是我們為打破“玻璃墻”邁出的重要一步。
2018年，國務院辦公廳發布了《關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見》。該文基本上認定烏鎮互聯網醫院是此領域的杰出樣板，并強調要大力推動“互聯網+醫療健康”領域的深度融合。
至此，我們已經通過掛號成功切入了醫療領域，然而新的問題也隨之而來。盡管我們已涉足醫療服務，但藥品問題仍是必須跨越的障礙，否則體系難以順暢運行;藥品問題解決后，支付問題又接踵而至;同時，專業人才匱乏也是一大挑戰。
這件事情讓我痛苦了整整三年，后來我恍然大悟，只有讓這些要素真正聯動起來，才能為這個行業帶來根本性、實質性的效率提升。因此，我們決定逐一攻克這些難題。
針對“藥”的問題，我們賦予病人真正的自主選擇權。因此，我們既未選擇從B2B(企業對企業)模式入手，也未采用B2C(企業對消費者)模式，而是創新性地重構了一條真正有價值的價值鏈——B2D2C。在這條價值鏈中，B代表藥企，D代表醫生，C則代表病人。
這其實是一個處方共享平臺，醫生根據患者的病癥開具處方，處方中詳細列出了所需藥品。然而，醫生并不涉及藥品的提供或推薦，完全由患者自行決定在何處購藥。這樣就完美解決了一個問題，醫生開藥的出發點是為了治療患者的疾病，而非為了推銷藥品。
在中國的醫療體系中，存在一個嚴重的短板，即缺乏全科醫生。這種情況導致無論大病小病，患者都紛紛涌向大醫院。所以，我們在海南創辦了一家經過教育部批準的獨立健康管理大學，致力于培養全科醫生和健康管理師，以緩解大醫院的壓力。
至此，我們可以清晰地看到一條利用技術革新傳統產業的路徑：首先，從一個微小的切入點著手;然后，遵循價值規律和用戶需求與服務流，逐步深入拓展。在此過程中，你會逐漸構筑起屬于自己的業務鏈條。
如何找到這個至關重要的最小切入點呢?要遵循兩個原則：第一，從離用戶最近的需求出發，比如掛號、購藥、保險以及全科教育等，這些都是用戶最直接、迫切的需求點;第二，選擇最短的業務鏈條進行切入，以確保我們能夠迅速、有效地響應市場需求，降低復雜性和成本。只有這樣，它所產生的裂變效應和推動力才能最終遠超預期，實現真正的突破和創新。
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