佐大獅創始人兼首席執行官
創業之前，我深思熟慮了一個至關重要的問題：如何選擇適合自己的創業賽道?其中，市場的天花板高度是一個決定性的因素。若所選賽道的市場規模潛力巨大，達到萬億級別，那么創業之旅將充滿無限可能與機遇。然而，如果市場天花板較低，而你又懷揣著打造上市公司的遠大夢想，我建議你還是三思而后行。
無論你決定進軍哪個消費品類，首要任務是準確評估你的潛在用戶規模。如果你選擇了一個用戶基數很小的品類，那么無論你如何努力，從起點便可預見終點的局限。
在確定發展方向時，對CAGR(復合年均增長率)的敏銳洞察極為關鍵。高CAGR往往預示著巨大的成長空間。當然，低CAGR并不意味著市場天花板低，有時反而能表明該市場已經是一片競爭激烈的超級紅海。
在創業路上，尤其消費市場，存在著一個所謂的“不可能三角”：用戶滲透率、消費頻次、客單價，三者同時達到高水平是極為罕見的。因此，創業者必須在這三者之間作出明智的抉擇。用戶滲透率高的市場往往競爭激烈，是一片紅海，進入其中需要極大的勇氣。
而在這三者之中，我認為消費頻次尤為重要。若選擇了一個低頻次的行業，廣告投入的效率將遠遠低于其他行業，且需要長時間的市場教育來培養用戶習慣。這種情況下，創業者需要有足夠的耐心和毅力，做好長期戰斗的準備。只有堅持到最后，成為“剩者之王”，才有可能在市場中脫穎而出。
高頻次的業務有著顯著的優勢，它能夠讓你迅速試錯，并快速獲得用戶反饋。在這種情況下，所有的營銷轉化效果都可以實現倍增，呈現出指數型的增長趨勢。當然，也存在一些低頻次高客單價，這些行業同樣具有吸引力。然而，這些行業往往已經被巨頭占據，新進入者需要面對激烈的競爭。
在創業過程中，我們必須清晰地區分潛在市場、可觸及市場和實際可獲得市場。在初創階段，創始人常常會充滿激情地宣布，自己已經進入了一個規模龐大的萬億市場。然而，我們必須冷靜地計算出自己實際能夠獲取的市場份額，即“碗里的”有多大。如果我們只是盲目地沉浸在宏大的市場潛力中，而沒有對實際可觸及的市場進行準確評估，那么最終可能只會是一場自我陶醉的狂歡。
當時，我也曾以為自己踏入了一個萬億級的市場，畢竟海天味業在頂峰期的市值已接近7000億元，整個調味品市場看起來龐大無比。然而，深入探究后我發現，醬油這一品類在調味品市場就占據了高達30%—40%的份額。如果剔除醬油，實際上剩下的市場規模也就是小幾千億元而已。
在談論市場天花板時，最忌諱的就是自欺欺人。許多創始人一開始就熱衷于講述他們的二級火箭計劃。但我想告訴大家，投資人對此并不感興趣，他們更關心的是你的一級火箭——你的核心產品或服務是否已經穩固。只有當你的一級火箭成功起飛并穩定運行時，投資人才會愿意聽取你的二級火箭計劃。
在消費品領域，最理想且令人振奮的情況莫過于擁有一款拳頭產品，僅憑此便能在某一品類中創下10億元的佳績。一旦達到這樣的成就，你的戰略、組織和資源都將獲得極大的提升和拓展。因此，衡量一個消費品公司是否具備成功的潛力，首要標準就是看其是否有一款產品能夠突破10億元大關。若能達到這一目標，便意味著公司擁有了一個吸引眼球的成長歷程。只有當你的一級火箭——即核心產品——足夠強大時，你的二級火箭——后續的產品線或擴展策略——才能借助其力量順利升空。
不同的產業吸引著不同類型的人才。對于規模較小的賽道來說，往往難以留住優秀人才;相反，當你的賽道擁有更高的天花板時，招募杰出人才將變得更加容易。因此，在選擇賽道時，必須考慮其對人才吸引力的影響，以確保能夠招募到最優秀的人才來推動事業的發展。
在餓了么的那段日子，張旭豪時常強調一點：創業中最令人擔憂的是什么?那就是我們辛苦打拼多年，驀然回首，卻發現自己身陷一個狹小的市場之中。這種局面無疑是每個創業者都不愿面對的。
相信每個創始人在創業初期都曾向團隊許下美好的承諾，然而，隨著創業歷程的推進，當你發現自己仍然置身于一個狹小的市場中，那些曾經夸下的海口變得難以實現時，你會感到深深的痛苦和無奈。這種感受源于對未兌現承諾的職責和對團隊期望的辜負。
對于創始團隊而言，如果經過三四年的艱苦創業，卻未能獲得顯著的經濟回報和經驗積累，這無疑是一個難以接受的結果。這不僅意味著浪費了寶貴的時間，更可能導致人生效率降低。因此，作為創業者，我們必須時刻關注業務進展和團隊士氣，努力確保每一步都朝著正確的方向前進，以實現我們的創業目標和人生價值。
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