文/馬超青海民族大學
W公司是一家國際化的先進制造業公司，業務遍布歐洲、亞洲、北美等多個地區和國家。自2006年在深交所上市以來，W公司已建立起多個制造基地和研發中心。以專業生產汽車鋁合金的車輪起步，公司的主營業務現已擴展到汽輪、鋁輪和鎂合金等領域。
作為一家以先進制造為核心業務、具有國際化特色的企業，W公司在全球十多個國家和地區擁有制造基地和研發中心。經過二十多年的發展，通過持續性的自建和并購，W公司提高了自身的發展水平。然而，隨著業務的迅速擴張，人員管理方面逐漸暴露出諸多問題和漏洞，導致W公司陷入長期的經營困境。
平衡計分卡是一種從公司戰略發展視角出發的管理模式，它能夠針對性地解決公司在發展過程中遇到的問題和漏洞。通過結合公司的實際情況進行有效管理，平衡計分卡能為W公司提供參考和借鑒，有助于提升其績效管理水平。
W公司績效管理存在的問題
績效計劃與公司戰略目標脫節。從當前發展狀況來看，W公司的績效計劃在設計階段與公司戰略目標存在脫節現象。由于W公司采用增量預算編制方法，對歷史數據進行簡單參考，新的預算僅在業務比例上進行調整。因此，在全面預算考核的基礎上，預算制定的目標對公司的績效管理標準產生了一定影響。
根據W公司目前的實際情況，增量預算模式導致新年度預算費用看似合理，但實際上存在結構性失調的問題。往年不合理的開支被保留下來，而沒有得到有效削減。例如：鎂合金事業部原先并未使用ERP(企業資源計劃)系統，大部分生產數據統計和出入庫統計都是由部門助理報送。為了解決這一問題，相關部門投入了大量經費，開發并實施了線上系統。這一系統不僅避免了專人報告的不便，而且通過系統的直接查詢功能，能夠輕松導出所需數據。然而，雖然投入了大量經費，但該崗位的人員數量并未相應減少。這種情況表明公司的績效管理工作存在問題，導致了組織結構和計劃的合理性不足。由于績效管理的不完善，公司的戰略目標難以得到有效實施，資源被浪費，從而影響了W公司的良好發展。
績效考核指標設計不科學。W公司內部所存在的一個問題是績效考核指標在設計上不夠科學，主要體現在以下幾個方面：
一方面，W公司過于關注財務指標，導致在績效考核工作中，財務指標所占比例較大。公司的績效管理體系主要以財務為主，如收入、凈利潤和現金流等，而對于員工成長、環境保護、產品質量和技術提升等方面的指標涉及較少。
另一方面，W公司的績效管理考評中定性指標數量相對較多，而定量指標的設計相對不足。現行績效管理考評的內容中，定性指標包括客戶滿意度、公司管理制度建設、環境、安全生產等，但這些內容的綜合比重不足20%。這種指標所占比例較少的現狀，顯然導致了考核指標設計的不科學性。
績效反饋問題落實不到位。W公司在績效反饋方面存在一些問題，導致績效管理難以得到有效落實。例如：很多領導提出了績效管理要求，但在實施后未能及時將管理結果反饋給員工缺乏后續指導和跟蹤。這些問題致使績效反饋的不及時和不準確，影響了員工對自身表現的認知和改進。W公司在每月質量改善會議上，都會針對當月報廢成本較高的五類產品展開深入探究和分析。然而，經常出現的情況是，上個月存在的產品質量未得到解決，下個月又出現新問題。這種情況引發許多員工對績效考核產生抵觸情緒，難以積極主動地解決問題。
構建平衡計分卡的績效管理指標體系
為了確保公司內部平衡計分卡考核指標設計的合理性和科學性，需要結合平衡計分卡提煉出關鍵績效指標，并基于這些指標布置任務。以下是從幾個角度著手的關鍵要素：
財務維度的戰略目標主要是以股東為核心，致力于為其創造更多價值。為了實現這一目標，除了合理控制財務結構，還需要關注盈利水平和資產利用率的提升這兩個關鍵因素。在績效考核中，提高盈利水平應該對應的關鍵指標包括企業盈利和銷售的凈利潤率。為了提高產品利用的整體效果，需要關注存貨周轉率、應收賬款周轉率等關鍵指標，并對其進行有效控制。這樣可以確保在制定關鍵績效指標時，提高企業的償債能力比率。
從客戶的維度來看，W公司的戰略目標是追求更高的市場占有率。為了實現這一目標，關鍵的成功驅動因素是提高市場份額和客戶滿意度，并改善客戶關系管理的整體水平。運用平衡計分卡的模式對員工進行績效管理，能夠促使員工更加認真地對待客戶，對客戶反映的問題和產品質量問題給予積極反饋和改進，從而實現最佳效果。
平衡計分卡績效管理體系的實施
在實施平衡計分卡管理體系的過程中，W公司需要關注以下幾個方面，以確保其順利實施并取得預期效果：
一方面要做好充分的準備工作。首先，要重視宣傳工作，解決現行績效管理體系中宣傳力度不足的問題，這有助于消除員工對于績效考核的排斥態度。在實施平衡計分卡管理體系的過程中，W公司需要面對所有被考核的員工進行宣講，確保員工充分了解績效考核的意義和作用。為了使員工更好地理解和接受平衡計分卡，W公司需要對實施考核的人員進行相關理論的培訓。通過培訓，考核人員能夠熟悉并掌握平衡計分卡的理論基礎、實施流程和應用技巧。在宣講過程中，W公司還應鼓勵員工積極發表自己的意見和見解，員工的參與和建議可以為實施平衡計分卡管理體系提供反饋和指導。通過收集員工的意見和建議，W公司可以找到正確的實施方向和要點，并針對實際情況進行調整和優化。
另一方面要關注績效考核的實施。為了解決現行績效反饋不及時問題，W公司可以加大考核的頻率。中層干部在企業管理中扮演著重要角色，可以作為試點推行績效考核的群體，通過在小范圍內實施績效考核，W公司可以更好地了解和評估平衡計分卡管理體系的實際效果。針對中層干部的績效考核，可以考慮調整考核周期，例如，由原來的半年一次改為每季度一次。這樣能夠更加頻繁地收集數據并給予反饋，使中層干部更加及時地了解自己的工作狀況，促進其持續改進和提高工作效果。
作為W公司的中堅力量，人員管理很大程度上決定了公司未來的發展方向。平衡計分卡作為核心工具，為我們提供了探討W公司績效管理現狀的機會。在分析了當前存在的問題后，我們制定了基于平衡計分卡的績效管理實施方案，該方案旨在為W公司的全方面發展和管理水平的提升提供有力支持，同時也為同類型公司的人才管理指明了正確方向。
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