文/孫艷華中鐵十一局集團(tuán)第一工程有限公司
業(yè)財(cái)融合是將財(cái)務(wù)管理工作和企業(yè)業(yè)務(wù)管理有機(jī)融合，在企業(yè)業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)上開展財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作，為管理層和決策層提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息作為參考，是一種財(cái)務(wù)工作向業(yè)務(wù)工作延伸的管理方式。業(yè)財(cái)融合模式會(huì)針對性分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)價(jià)值，以此開展相應(yīng)管理控制工作，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。建筑施工企業(yè)采用業(yè)財(cái)融合模式，能夠樹立良好形象，提升綜合競爭力，從而為經(jīng)濟(jì)效益提升提供助力。
建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠幫助管理層作出符合企業(yè)發(fā)展方向的決策，同時(shí)還能夠?yàn)槠渲贫ㄈ婀ぷ饕?guī)劃指明方向。建筑施工企業(yè)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門融合。建筑施工企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制制度，能夠促進(jìn)企業(yè)效益提升，不同部門之間的合作交流更加密切，可以促使企業(yè)形成整體優(yōu)勢。此外，不同部門間互相監(jiān)督，能夠使企業(yè)內(nèi)部工作效率和質(zhì)量得到提升。業(yè)財(cái)融合模式下內(nèi)部控制措施的應(yīng)用，能夠強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作監(jiān)督，及時(shí)識(shí)別防控相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
業(yè)財(cái)融合背景下建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的缺陷
內(nèi)控環(huán)境有待優(yōu)化。大部分建筑施工企業(yè)并未設(shè)置科學(xué)完善的內(nèi)控部門，其內(nèi)部控制機(jī)制存在較大疏漏。施工企業(yè)業(yè)財(cái)融合效果欠佳，部門實(shí)際行動(dòng)與目標(biāo)未達(dá)成一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門內(nèi)部控制工作中出現(xiàn)不完整、不協(xié)調(diào)的因素。不同部門會(huì)由于目標(biāo)差異出現(xiàn)沖突，使得內(nèi)部控制作用無法真正發(fā)揮。當(dāng)下，很多建筑施工企業(yè)內(nèi)控環(huán)境較差，并未設(shè)置科學(xué)全面的決策制度，同時(shí)決策權(quán)往往較為集中，也沒有監(jiān)督管理機(jī)制制約，導(dǎo)致出現(xiàn)權(quán)力濫用等情況。部分建筑施工企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，使得不同部門權(quán)責(zé)分配不明晰，內(nèi)部控制執(zhí)行環(huán)境較差，導(dǎo)致企業(yè)工程質(zhì)量受到一定影響，直接影響經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。
針對性管控不足。業(yè)財(cái)融合需要以企業(yè)生產(chǎn)特征為出發(fā)點(diǎn)，針對性強(qiáng)化管理資金投入以及運(yùn)營和歸集成本等。建筑施工企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目具有周期長和資金投入量大的特征，同時(shí)呈現(xiàn)多樣和分散性特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合管理模式的構(gòu)建和應(yīng)用。但從目前實(shí)際情況來看，盡管一些建筑施工企業(yè)充分了解業(yè)財(cái)融合模式的重要作用和地位，也積極推進(jìn)了業(yè)財(cái)融合模式應(yīng)用，但實(shí)際工作中業(yè)財(cái)融合統(tǒng)一管理及工作組織建設(shè)不足、規(guī)劃思維不到位，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理仍舊處于分離狀態(tài)，直接影響模式運(yùn)行以及人才培養(yǎng)。特別是在業(yè)務(wù)支持不足的情況下進(jìn)行資金管理，成本數(shù)據(jù)分析不到位，無法強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合有效管理，使得建筑施工企業(yè)容易出現(xiàn)資金短缺等問題。
業(yè)財(cái)融合建設(shè)基礎(chǔ)薄弱。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是基于生產(chǎn)管理需求形成的崗位，財(cái)務(wù)管理人員需要強(qiáng)化對企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上綜合分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。不同建筑工程項(xiàng)目對施工材料和技術(shù)要求不同，導(dǎo)致施工過程中采用的工藝設(shè)備以及材料等均存在顯著差異。在建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員當(dāng)中，金融管理專業(yè)人員相對較多，但其對實(shí)際工程產(chǎn)出等內(nèi)容了解不到位，不能切實(shí)按照實(shí)際生產(chǎn)管理需求設(shè)定核算目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)核算成本數(shù)據(jù)真實(shí)性、準(zhǔn)確性不足;不能針對性開展對比預(yù)算分析，企業(yè)利潤關(guān)鍵點(diǎn)也就無法及時(shí)明確，直接影響企業(yè)成本控制工作。
業(yè)財(cái)融合模式下建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)措施
創(chuàng)建良好內(nèi)控環(huán)境。建筑施工企業(yè)要從多個(gè)角度出發(fā)創(chuàng)建良好內(nèi)控環(huán)境，確保業(yè)財(cái)融合模式合理構(gòu)建與應(yīng)用。建筑施工企業(yè)管理人員需要提升自身管理理念，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度控制內(nèi)部環(huán)境，促使內(nèi)部控制制度更能滿足業(yè)態(tài)資源共享以及信息轉(zhuǎn)換的實(shí)際需求。在招投標(biāo)過程中，建筑施工企業(yè)需要明確分析財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門職責(zé)范圍，對業(yè)務(wù)活動(dòng)開展實(shí)現(xiàn)全程化管控。
企業(yè)良好內(nèi)控環(huán)境的創(chuàng)建，要在全體員工的共同參與下實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理人員需要通過采取針對性培訓(xùn)教育和激勵(lì)措施，提升員工對于內(nèi)控環(huán)境的關(guān)注與重視。具體來說，企業(yè)可以采取開展講座、內(nèi)部宣傳等多種形式，培養(yǎng)員工風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)以及內(nèi)部控制意識(shí)。財(cái)務(wù)管理部門需要提升對業(yè)務(wù)部門相關(guān)經(jīng)營信息的關(guān)注和重視，從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控，形成風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告，為企業(yè)相應(yīng)決策的制定和實(shí)施奠定基礎(chǔ)。
建筑施工企業(yè)還需要強(qiáng)化資金集中管理，合理應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)和平臺(tái)，不斷優(yōu)化資金管理體系，確保資金流向均能實(shí)時(shí)掌控，積極拓展融資渠道，盤活沉淀資金。建筑施工企業(yè)可以應(yīng)用資金池模式，實(shí)現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃管理，通過集中開戶和明確收支線，利用網(wǎng)銀U盾、手機(jī)銀行等實(shí)現(xiàn)銀行賬戶余額動(dòng)態(tài)化監(jiān)控，確保收支動(dòng)態(tài)平衡。建筑施工企業(yè)還要積極構(gòu)建內(nèi)部資金管控體系，利用業(yè)財(cái)一體化大數(shù)據(jù)平臺(tái)，評估分析相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)資金管理中的問題，并制定相應(yīng)解決措施。財(cái)務(wù)管理人員實(shí)際工作中要嚴(yán)格落實(shí)簽字責(zé)任制，確保簽字齊全后才能夠按照計(jì)劃支付相應(yīng)資金，對于大額資金的動(dòng)用需要采取多層級審核機(jī)制。除此之外，建筑施工企業(yè)還要根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況編制合理預(yù)算，明確工資、社保以及公積金等剛性支出。當(dāng)遇到資金緊缺狀況時(shí)，適當(dāng)延期零星支出費(fèi)用;工程項(xiàng)目合同簽訂之前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要注意識(shí)別并規(guī)避不合理?xiàng)l款，提升項(xiàng)目投資回報(bào)率。除此之外，企業(yè)還要注意強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理，細(xì)化應(yīng)收賬款回收流程，從建筑施工企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，明確回收目標(biāo)，及時(shí)處理長期拖欠工程款，促使資金迅速回籠。
強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn)管理。優(yōu)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)是為提升企業(yè)經(jīng)營管理及內(nèi)部控制水平，內(nèi)部審計(jì)的關(guān)鍵是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督及自我約束。建筑施工企業(yè)要組織建設(shè)專門的內(nèi)部審計(jì)部門，并由專業(yè)人員主導(dǎo)審計(jì)監(jiān)督工作，確保其公平公正。審計(jì)人員需要具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)、實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)素養(yǎng)，確保審計(jì)工作高效率、高質(zhì)量完成，并出具審計(jì)報(bào)告，為管理人員相應(yīng)決策制定提供數(shù)據(jù)信息。除此之外，內(nèi)部審計(jì)部門還要定期、不定期抽查會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)以及企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，針對重點(diǎn)項(xiàng)目組織專項(xiàng)審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為及管理弊端，并提出相應(yīng)整改措施。
強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評估管理工作。建筑施工企業(yè)需要從自身經(jīng)營管理實(shí)際情況出發(fā)，科學(xué)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)評估范圍，確保風(fēng)險(xiǎn)評估工作能夠滿足企業(yè)需要。建筑施工企業(yè)可以針對不同部門或項(xiàng)目，成立風(fēng)險(xiǎn)評估工作小組，設(shè)置不同評估分析指標(biāo)，明確企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理狀況。與此同時(shí)，建筑施工企業(yè)應(yīng)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析，通過分析整合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)測生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率;以定性和定量分析相結(jié)合的方式，明確可能對企業(yè)或項(xiàng)目造成影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，并制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對預(yù)案，及時(shí)規(guī)避和防控相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。建筑施工企業(yè)要注意強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)評估與內(nèi)部控制的關(guān)聯(lián)，通過識(shí)別并規(guī)避相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成企業(yè)風(fēng)控目標(biāo)。在建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估排查過程中，要堅(jiān)持多維度的評估分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)流程當(dāng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并甄別經(jīng)營管理活動(dòng)中的不足之處。隨后，建筑施工企業(yè)則要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，完善不同層級的組織架構(gòu)，形成更加科學(xué)全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控工作常態(tài)化。
做好人員和技術(shù)保障。財(cái)務(wù)管理體系是否健全、內(nèi)部控制是否有效，直接關(guān)系到企業(yè)的未來，建筑施工企業(yè)要培養(yǎng)綜合型財(cái)務(wù)管理人員。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的作用均偏向會(huì)計(jì)核算，對建筑施工企業(yè)實(shí)際項(xiàng)目和業(yè)務(wù)流程了解不足，無法切實(shí)有效開展業(yè)財(cái)融合。建筑施工企業(yè)需要不斷促進(jìn)會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型發(fā)展，使傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型、專家型、融合型財(cái)務(wù)人員。其中，業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門溝通交流的中介，可以利用財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語傳遞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，及時(shí)向財(cái)務(wù)部門反饋業(yè)務(wù)部門工作難點(diǎn)，促使財(cái)務(wù)部門能夠準(zhǔn)確掌握企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況。另外，業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程和實(shí)際狀況了解較為深入，能夠有效評估分析財(cái)務(wù)部門相關(guān)政策及措施的可操作性。專家型財(cái)務(wù)人員具有較強(qiáng)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)分析能力，建筑施工企業(yè)要設(shè)置特定崗位，評估其業(yè)績，促進(jìn)其充分發(fā)揮專業(yè)能力。融合型財(cái)務(wù)人員一方面要接受財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)教育，幫助企業(yè)進(jìn)行投資理財(cái)、提升資金利用率，另一方面要具備較強(qiáng)溝通及管理能力，在資源整合及戰(zhàn)略部署方面發(fā)揮重要作用。
建筑施工企業(yè)要合理利用大數(shù)據(jù)技術(shù)及平臺(tái)，完善優(yōu)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，適當(dāng)擴(kuò)容財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)服務(wù)器，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)遺留問題。同時(shí)，還要利用信息系統(tǒng)全面分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)管理人員也要針對特定項(xiàng)目進(jìn)行階段性考核評估。除此之外，建筑施工企業(yè)還要注意發(fā)展業(yè)財(cái)一體化大數(shù)據(jù)平臺(tái)，對辦公系統(tǒng)和信息系統(tǒng)進(jìn)行升級改造，確保企業(yè)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息可以有效關(guān)聯(lián)。另外，建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)部門還要設(shè)置核算崗位，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的交流溝通，通過會(huì)計(jì)核算功能準(zhǔn)確生成相應(yīng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建業(yè)態(tài)融合的完整數(shù)據(jù)鏈，避免大量報(bào)表均集中在期末進(jìn)行核對。
在人才選拔方面，建筑施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人員準(zhǔn)入管理，選派持有專業(yè)技能證書的人員從事相關(guān)崗位工作，加強(qiáng)對重點(diǎn)崗位人員的素質(zhì)培養(yǎng)，并建立定期培訓(xùn)、輪崗制度。此外，建筑施工企業(yè)還可以根據(jù)自身實(shí)際情況設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，強(qiáng)化對分公司工程項(xiàng)目資金的集中管理。
建筑施工企業(yè)開展內(nèi)部控制、優(yōu)化管理體系是發(fā)展所需。業(yè)財(cái)融合模式下，建筑施工企業(yè)有效應(yīng)用內(nèi)控策略，能夠促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定更加科學(xué)以便規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)下，建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制中仍存在一定不足之處，針對這些情況，建筑施工企業(yè)要從自身實(shí)際情況出發(fā)，積極創(chuàng)建良好內(nèi)控環(huán)境，同時(shí)強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn)管理，并做好人員和技術(shù)保障。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹(jǐn)慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
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