文/楊秀億達(dá)未來(lái)(中國(guó))科技有限公司
業(yè)財(cái)融合是將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行雙向有機(jī)融合，把財(cái)務(wù)管理前移至開展業(yè)務(wù)之前，使企業(yè)在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)之前就可以使用管理會(huì)計(jì)工具預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)活動(dòng)績(jī)效，分析可能存在的增值點(diǎn)、改善點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。因此，企業(yè)能對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行總體把控，可以在過(guò)程中監(jiān)督并控制業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定計(jì)劃進(jìn)行，也可以在業(yè)務(wù)活動(dòng)完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再將其反饋到業(yè)務(wù)前端，使管理形成閉環(huán)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理互相支持，最終達(dá)成高效協(xié)同的結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
企業(yè)業(yè)財(cái)融合存在的問(wèn)題
缺乏業(yè)財(cái)融合的思維。受傳統(tǒng)思維束縛，大多數(shù)財(cái)務(wù)人員管理會(huì)計(jì)的觀念淡薄，只是按部就班地進(jìn)行核算會(huì)計(jì)工作，認(rèn)為“管好錢、做好賬”就是財(cái)務(wù)人員的全部工作。只是進(jìn)行日常記賬核算、稅收核算、應(yīng)付審計(jì)檢查等工作，不去了解業(yè)務(wù)，也忽略了將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)融合分析，提煉有價(jià)值的信息。不僅是財(cái)務(wù)人員，很多業(yè)務(wù)人員、管理者對(duì)財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)分析的認(rèn)識(shí)也不夠充分，沒(méi)有意識(shí)到業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用，而是更重視業(yè)績(jī)等指標(biāo)。
相關(guān)人員專業(yè)能力不足。在企業(yè)中推進(jìn)業(yè)財(cái)融合要依靠相關(guān)人員，而相關(guān)人員專業(yè)能力不足可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合推進(jìn)速度受到影響。業(yè)財(cái)融合要求相關(guān)人員不僅要懂財(cái)務(wù)知識(shí)，能透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和增值點(diǎn)，而且還要熟悉業(yè)務(wù)，會(huì)運(yùn)用信息化平臺(tái)解決基本問(wèn)題。很多財(cái)務(wù)人員完成基礎(chǔ)性工作就花費(fèi)了大量時(shí)間，缺乏精力去了解業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合性、關(guān)聯(lián)性、因果性。再加上企業(yè)往往沒(méi)有設(shè)置專職的管理會(huì)計(jì)崗位，忽略了復(fù)合型人才的引入和培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)財(cái)無(wú)法深度融合。
業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門缺乏溝通。首先，在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間往往缺乏溝通。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都有各自的工作和考核目標(biāo)，工作側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。考核指標(biāo)不一致往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，加之缺乏有效溝通，可能導(dǎo)致遺漏或重復(fù)獲取信息，最終影響管理層的決策質(zhì)量。其次，大部分業(yè)務(wù)人員的資金成本意識(shí)不足，在開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，考慮產(chǎn)品銷量、利潤(rùn)等方面，忽略了利息費(fèi)用、納稅成本、營(yíng)銷成本等相關(guān)費(fèi)用;而財(cái)務(wù)部門本著開源節(jié)流的原則，減費(fèi)降本，又與業(yè)務(wù)部門為提高業(yè)績(jī)需要增加營(yíng)銷費(fèi)用矛盾，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門都認(rèn)為業(yè)財(cái)融合是約束自身業(yè)績(jī)的枷鎖，難以發(fā)揮管理協(xié)同與融合的疊加效應(yīng)。
信息系統(tǒng)不足以支撐業(yè)財(cái)融合。企業(yè)本身有很多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但大多互相獨(dú)立，嚴(yán)重阻礙了業(yè)財(cái)融合推進(jìn)。以物流行業(yè)企業(yè)為例，有記賬系統(tǒng)、納稅申報(bào)系統(tǒng)、工資系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、供應(yīng)商系統(tǒng)、法務(wù)系統(tǒng)等等。訂單系統(tǒng)產(chǎn)生一筆訂單，在業(yè)務(wù)完成后需支付運(yùn)費(fèi)，但需要人工在結(jié)算系統(tǒng)中操作，當(dāng)支付運(yùn)費(fèi)后，結(jié)算系統(tǒng)也不會(huì)將此筆信息推送至記賬系統(tǒng)，仍要財(cái)務(wù)人員在記賬系統(tǒng)錄入。
企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的對(duì)策
轉(zhuǎn)變思維促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就要從傳統(tǒng)的管理思維中跳脫出來(lái)，加深對(duì)業(yè)財(cái)融合必要性的認(rèn)識(shí)，營(yíng)造業(yè)財(cái)融合環(huán)境，培育企業(yè)業(yè)財(cái)融合文化。首先，應(yīng)當(dāng)從管理層入手，企業(yè)管理層成員要以身作則，在各個(gè)環(huán)節(jié)讓員工看到業(yè)財(cái)融合對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值引領(lǐng)、業(yè)財(cái)融合與員工自身利益間的密切聯(lián)系，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)部門的陳舊思維，在獎(jiǎng)懲等方面平衡企業(yè)各部門之間的關(guān)系，營(yíng)造公平、公開的企業(yè)管理氛圍。其次，讓財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同學(xué)習(xí)業(yè)財(cái)融合的概念和意義，將財(cái)務(wù)嵌入業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)融入財(cái)務(wù)，從上到下提升企業(yè)業(yè)財(cái)融合思維。最后，企業(yè)要明確業(yè)財(cái)融合的目標(biāo)，加強(qiáng)宣貫教育，讓業(yè)財(cái)融合發(fā)展理念得以貫徹落實(shí)，逐步形成獨(dú)有的業(yè)財(cái)融合文化。
提升相關(guān)人員專業(yè)綜合能力。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開人才，而業(yè)財(cái)融合型人才更是不可或缺，提升企業(yè)相關(guān)人員業(yè)財(cái)融合管理水平刻不容緩。首先，企業(yè)可以引入業(yè)財(cái)融合型人才，這類人才社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富，可將其他企業(yè)先進(jìn)的理念和做法帶入，使企業(yè)進(jìn)一步提升業(yè)財(cái)融合管理水平;其次，企業(yè)可以通過(guò)組織培訓(xùn)等方式讓業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員交叉學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)人員的財(cái)務(wù)水平、財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備，開闊業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員眼界;最后，企業(yè)可以通過(guò)輪崗提升相關(guān)人員業(yè)財(cái)融合管理水平。員工在一個(gè)崗位待得久了，難免眼界狹窄、故步自封，但若是通過(guò)干滿2-3年就輪崗，就能促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)變得充滿活力，大幅提升了其業(yè)財(cái)融合管理水平。
建立一體化平臺(tái)促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)字化，為與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)融合奠定了基礎(chǔ)。身處大數(shù)據(jù)時(shí)代，方便、高效、快捷的一體化管理平臺(tái)必不可少，通過(guò)云計(jì)算技術(shù)，建立運(yùn)算模型，能將海量數(shù)據(jù)整合、分析、推送至前端。企業(yè)應(yīng)建立一體化的管理平臺(tái)，將各個(gè)子系統(tǒng)關(guān)聯(lián)在一起，打通各部門之間的壁壘，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)達(dá)到深度融合。
建立健全制度體系。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就要對(duì)工作流程進(jìn)行全方位的梳理，深入了解各部門的日常工作，進(jìn)行深度論證與分析，制定科學(xué)、健全、完善的制度體系，使得業(yè)財(cái)融合有據(jù)可依。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)代管理制度要求，將管理體系、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程整合歸并，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，將復(fù)雜多樣、多頭管理的制度體系有機(jī)融合，建立一體化管理平臺(tái)，規(guī)范業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)一步提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，還要制定業(yè)財(cái)融合績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲制度，提升企業(yè)人員的重視程度，提高干事創(chuàng)業(yè)的積極性，助力業(yè)財(cái)融合制度得以落實(shí)。一方面，從業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定上，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效合作和雙向融合。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、部門貢獻(xiàn)效能等多方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)籌兼顧財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部指標(biāo)，既要在財(cái)務(wù)部門的考核指標(biāo)中納入業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，也要在業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)中加入業(yè)財(cái)融合參與度指標(biāo)。另一方面，要對(duì)不同職位、不同層級(jí)針對(duì)性地設(shè)置不同的考核指標(biāo)，既要確保考核體系的深度和廣度，又要確保考核內(nèi)容簡(jiǎn)單明了、具有可執(zhí)行性，只有這樣才能推動(dòng)業(yè)財(cái)融合考核方案落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效。
我國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合仍然存在很多問(wèn)題，只有從轉(zhuǎn)變業(yè)財(cái)融合思維開始，健全企業(yè)業(yè)財(cái)融合體系以及考核、獎(jiǎng)懲體系，注重培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合復(fù)合型人才，加快信息化系統(tǒng)建設(shè)，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建信息共享的一體化管理平臺(tái)系統(tǒng)，讓各部門抱團(tuán)合作，達(dá)到“上下一條心”，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，最終達(dá)到促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的目的。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
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