文/燕群利徐州陸港集團
自2020年8月重新組建以來，徐州淮海國際陸港控股投資發展集團有限公司(以下簡稱“陸港集團”)經過3年多的發展，逐步從初創期邁入穩定發展期。集團始終堅持統一思想、創新思路，努力實現“制度完善、流程清晰、管理規范、隊伍加強、增效有力”的局面，不斷向成為區域引領示范企業的方向發展。
企業提升管理規范，加快轉型升級
陸港集團以提升管理水平為核心，以解決各級管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，通過采取設計系統、理順體制、健全制度、規范流程等措施，推動集團上下實現由慣例管理思維向規范管理思維、由職能管理向流程管理、由命令式管理向制度控制型管理轉變。集團按照決策程序化、業務流程化、考核定量化的標準，進一步增強全體干部員工規范意識、責任意識，使治理體系邁上新臺階，推動集團轉型升級、實現跨越發展。
堅持問題導向與目標導向結合的原則。陸港集團堅持問題導向，進一步完善運行體制、管理機制、以及工作流程等;堅持目標導向，規范集團各級管理行為，全面提升管理水平，真正形成科學、規范、高效的運行機制，助推企業快速健康發展。
堅持對表對標與刀刃向內相結合的原則。陸港集團堅持開展自我診斷，從管理入手，立足自身制定整改措施。同時，積極與行業內外部的先進單位對標，學習借鑒先進管理經驗，形成制度完善、流程規范、科學合理的管理模式。
堅持重點突破與全面提升相結合的原則。陸港集團以解決管理、發展中的突出問題和薄弱環節為重點，使管理規范提升覆蓋到各部門、各崗位、各業務條線，推動管理統籌有序、持續規范，以突破發展瓶頸制約。
企業提升管理規范存在的問題
組織職能發揮不明顯。經過3年多的積累沉淀，陸港集團已搭建較為完備組織架構，但個別部門未發揮真正功能。集團法人治理體系初建，但法人治理效果未真正顯現。此外，從集團化運作角度出發，集團與下屬企業的組織架構設計還存在短板。在縱向上，一二級公司之間存在職能空白、職責重疊的情況;在橫向上，各部門之間權責邊界不明、分工不清，容易產生推諉扯皮現象，導致集團無法發揮戰略統籌、資源配置的協同作用。
人員隊伍專業化程度不高。目前，隨著集團的多元化發展，子公司業態開始趨于豐富。但子公司人力資源管理體系較為分散獨立，造成人力資源管理工作系統性不強。其中，劃轉企業多沿用原有的人力資源管理模式，與新組建的企業在職級體系、人才標準等方面尚未統一，制約了人力資源效能最大化。集團對人才的培養還停留在培訓階段，側重于常規管理，針對性不強、時效性不突出。此外，考核機制設置也不夠科學合理，市場化績效管理機制還沒有發揮效能，對員工的激勵和鞭策作用不夠明顯。
黨建工作優勢發揮不顯著。集團在推動黨建引領融合發展上還有不足，黨建工作的創新力度仍需不斷加大。經過3年多的發展，集團黨建品牌有了一定影響力，但如何打造集團黨建品牌亮點、提升集團黨建品牌知名度，還需要進一步統籌謀劃。
企業提升管理規范的實施路徑
深化落實“兩個一以貫之”，推動制度優勢轉化為治理效能。堅持把加強黨的領導和完善公司治理統一。充分發揮各級黨組織“把方向、管大局、促落實”的作用，落實黨委會“第一議題”制度，厘清各治理主體權責邊界，推進黨的領導融入企業決策、執行、監督各環節，不斷完善各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。目前，集團及各級子公司全部完成“黨建入章”，修訂完善集團黨委前置研究討論重大經營管理事項清單，明確了“三重一大”前置事項，完善了集團黨委會、董事會、總經理辦公會議事規則，確定了集團黨委參與重大決策的具體內容和前置程序，有效推動制度優勢更好地轉化為治理效能。加強董事會建設，依法落實董事會職權。加快推動權屬企業董事會隊伍建設并配備外部董事，做到董事會全面應建、盡建。在全面推行經理層成員任期制和契約化制度的基礎上，制訂董事會向經理層授權管理辦法及清單，確保經理層謀經營、抓落實、強管理，充分發揮經理層經營管理積極作用。
健全市場化機制，提升企業活力及效率。按照“三重一大”決策程序要求，進一步理順權責清單以及集團和子公司的權責關系，通過區分不同子公司層級管控需要、不同機制運營特點，推行扁平化管理，促進各子公司提高業務決策效率，更好地自主開展經營管理工作。同時，集團及各子公司要建立和實施以勞動合同管理為關鍵、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，完善容錯糾錯實施辦法，激勵干部進一步擔當作為。
以強化內控管理為抓手，推進管理體系現代化。持續完善集團制度體系建設。強化制度的頂層設計，完成制度建設“年初有計劃、定期有督辦、實時有更新、審批有流程、發布有宣貫、執行有監督、年度有匯編”的工作閉環，做好制度上下銜接、流程前后貫通。全面構建風險防控體系。以集團產業部、監察部、財審部、法務部為主體，各子公司及第三方機構密切配合，將風險管控、內控管理、審計監督等嵌入各業務流程，通過梳理分析集團整體風險和子公司經營風險并嚴格落實管控措施，始終確保各類風險可防可控。同時，建立完善集團內審監督格局，堅持從事后監督向事前預防、事中控制轉型，監督企業經營的各方面和全過程，實現“黨內監督、業務監督、經營監督”機制全覆蓋，進一步提高監督效率，形成監督合力。積極推動重組整合工作。集團以重組整合為契機，全面優化調整業務板塊，結合公司實際，科學制定《徐州陸港集團“十四五”戰略發展規劃》，形成“園區開發建設”“陸港綜合運營”“園區綜合服務”三大主責主業發展定位;大力縮減公司層級，整合成立5個二級公司，設立3個事業部，進一步明晰主業定位和發展方向，充分發揮市場配置資源作用，提升整體資源配置效率，增強核心競爭力。
以提升經營管理能力為主線，促進企業可持續發展。提升投融資管理水平。全面提升投資、融資管理水平，緊扣項目市場可行性和財務可行性兩大重點方面，加強對投資項目實施全過程的跟蹤監督，防范投資和決策風險，形成穩健、嚴謹、合規的投資流程。同時，科學合理確定年度融資目標，完善多元融資機制，保證集團發展資金需求。強化業財融合發展。樹立“大財務”管理理念，創新財務管控模式，探索打造業財一體化的核算平臺，對資金實行動態集中管理，統一配置和運用資金，提升資金運營使用效率。嚴格把好審核關，提高財務核算質量和財務分析能力，以此為決策提供有價值的信息及數據。優化資產管理模式。強化集團及子公司經營性資產的規范化管理，結合集團現有辦公系統搭建資產統一管理平臺，實現定銷房、租賃性房屋等資產管理規范化，多舉措盤活集團閑置資產，增加資產運營收益，最大限度實現國有資產保值增值。
以打造復合型人才為重點，激發人才隊伍創新活力。推行薪酬績效機制改革。堅決摒棄重穩定、輕激勵的薪酬機制模式，提高績效考核的比重，綜合運用經營業績考核、任期激勵、超額利潤分享等措施，提升人才積極性;探索實行項目跟投制度，用好激勵政策，構建“績由事考、人以績論、綜合運用”的閉環鏈條，用好容錯糾錯機制，為能干事、想干事的干部職工解決后顧之憂，在集團上下形成“只要敢想就有舞臺、只要敢干就有支撐”的生動局面。創新人才選用方式。采用內部綜合測評、結構化面試、無領導小組討論、主題演講等評價方式，把真正敢于擔當、敢作敢為的干部發掘出來，采取加擔子、長效培養的方式，促進干部快速成長。探索干部交流輪崗長效機制，將輪崗交流作為優化資源配置、激勵干部擔當作為的重要手段，切實加強干部隊伍建設，沖破人才發展障礙。加強隊伍素質培養。采取多形式、多渠道的方式培養人才，努力提高人才隊伍的綜合能力，通過儲備人才資源，增強發展后勁。集團應當重點突破人才開發、培養和使用等方面的制度瓶頸，發揮人才環境集聚效應、人才機制活力效應、人才政策創新效應。
以豐富企業文化內涵為目標，提升企業發展軟實力。強化黨建引領。嚴格落實新時代黨建工作要求，以學習貫徹黨的二十大精神和開展主題教育為主線，有效發揮黨建統領全局作用。結合基層黨建品牌創建活動，積極開展“黨建+業務”融合，重點升級以集團黨建母品牌為中心，各子品牌相互連接、涵蓋廣泛的品牌矩陣，進一步鞏固黨建品牌科學性、實踐性及成效，切實將黨組織優勢有效轉化為執行優勢和工作業績，推動黨建與業務全面融合。增強員工幸福感。把構建和增強優良企業品質和文化作為首要任務，明確集團的企業使命、愿景、價值觀，開展優秀員工、黨員先鋒崗等評選活動，舉辦黨建知識競賽、“書香陸港”讀書日等系列特色活動，為員工解難事、辦實事，提升職工的凝聚力和歸屬感。扎實做好宣傳。圍繞集團中心工作，加強與新聞媒體的合作，全方位宣傳企業文化理念、反映企業文化建設活動開展情況。注重發揮廉潔文化的作用，在加強組織領導、培育核心理念、推進制度創新、引導員工參與、營造反腐倡廉氛圍等方面積極推進企業廉潔文化長效機制建設，為集團改革發展營造良好輿論環境。
陸港集團為解決規范管理存在的突出問題，通過系統設計、健全制度、規范流程、明晰權責，將企業運行的每個流程、每個環節、每個崗位都納入控制體系。集團以決策程序化、業務流程化、考核定量化的標準，強化決策層、執行層及員工的規范意識和執行能力，使之逐步形成按政策辦事、按程序決策、按制度管人、按流程管事的自覺行為，有效促進企業運營效率和效益的雙重提升。
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