文/吳麗萍中車大同電力機車有限公司
以提升運營效率為目標的價值創造體系建設的必要性
價值創造體系建設是國企改革的客觀要求。對標國務院國資委推動國有企業深化改革的要求，國有企業依然存在產業轉型升級慢、技術創新不足、核心競爭不強等問題。因此，企業必須圍繞《新時代交通強國鐵路先行規劃綱要》，積極推進轉型升級，全面推動產業布局和產品結構優化，改變以往單純追求營業收入或凈利潤的慣性思維。企業在關注經營體量的同時，也要在經營管理模式上尋求突破，推動反映經營效率和效能的指標有所改善。
價值創造體系建設是提升企業行業競爭力的有效途徑。近年來，企業面對市場競爭加劇、客戶需求多變、產品混線生產等內外部壓力，要想在市場競爭中保持優勢，客觀上則必須扭轉依靠擴大投資規模尋求效益提升的固有思維。企業需要聚焦核心業務價值創造，激發市場開拓的積極性和成本管控主動性，向管理要效益，從根本上提升經營競爭力和抗風險能力。
價值創造體系建設是企業破解發展瓶頸的必然選擇。從企業內部來看，制約發展的瓶頸顯著存在，比如資源配置對規劃落地的支撐不足、關鍵核心技術研究不深，以及數字轉型速度不快等問題。面對發展瓶頸和僵局，企業亟需破解短板，為企業實現高質量發展提供支撐和保障。
以提升運營效率為目標的價值創造體系建設的實施策略
開展業務布局，從長度上解決價值創造“靠什么”
業務和市場是企業價值創造的核心。企業的主責主業是軌道交通裝備制造，在軌道交通裝備整車新造業務上的資金投入大、資源配置多，造修業務發展不均衡，全壽命周期價值創造能力弱;在以清潔能源裝備業務上的資源投入相對較少，尚未形成較強的技術創新能力和產業競爭力。面對業務發展不平衡、不充分這一難題，企業堅持分類施策，努力培育新的業務增長點和價值增長點。
培育全壽命周期業務價值。為豐富產品結構，企業需要“橫向”拓展產品譜系，“縱向”延伸產業價值鏈條，深入謀劃產品全壽命周期管理的體系和路線，構建四位一體全壽命周期管理體系。為積極開拓產品全壽命周期市場，企業應當全面整合內部資源，創新產業發展架構，高效串聯電力機車全壽命周期管理各個環節，全面推動“質量、成本、交期”三要素良性互促，加快推動技術鏈、質量鏈、供應鏈“三鏈融合”。當產品研發、采購、生產、銷售、服務等產品全壽命周期活動的數據收集處理效率和價值創造協同能力不斷提升時，企業就具備了獨特的核心技術優勢和產業優勢。
促進專精特新業務升級。為延伸主業價值鏈，企業要把握戰略定位，積極與子公司、關聯企業抱團，發揮子公司核心技術優勢，實施全方位技術領先策略，建立產業集群營銷機制，快速提升企業產品的技術含量和市場占有率。非公路礦用自卸車是保證國家能源安全的重要基礎裝備，國家發改委將其列入“卡脖子”工程，足以見得礦用自卸車國產化的重大意義。面對競爭激烈的礦用自卸車市場，企業勇擔重大技術攻關使命，開展全系列國產化技術攻關。企業全面推動不同噸位等級礦車研發及工業性試驗，持續健全產品型譜，迅速填補了大噸位礦用自卸車產品國內自主創新的空白，有效推動礦車業務走向專業化發展道路，快速實現產業規模和品質的全面升級。
組織綠色創新業務轉型。企業瞄準國家發展環保產業的趨勢，瞄準綠色低碳產業體系部署，實施戰略性資源整合，進軍環保產業，打造以環保水處理為核心的全新規模產業，令主業與多元產業同步發展。
構建“雙向”技術創新機制，從寬度上解決價值創造“抓什么”
提升技術創新現代化水平是推動實體經濟高質量發展的關鍵途徑。企業雖然已經建立較為完善的業務布局，但科技創新進程還存在不少“卡點”“堵點”，部分核心環節和關鍵技術仍是制約發展的短板。為解決這一問題，企業實施了差異化研發、產學研用深度融合、全系列國產化技術攻關、檢修技術反哺新造技術的總體策略，以此為業務發展和價值創造提供支撐。
在技術引進、消化、吸收的基礎上，推進原始創新。在技術創新與突破道路上，企業堅持科技自立自強，以國家交通強國戰略為導向，通過加大科技創新投入，持續完善科技創新體系建設，持續提升研發環節價值創造能力。技術經過引進、消化、吸收再創新，可以延伸出較為完整的技術鏈，提升企業的電力機車研發制造實力。
在國家“雙碳”戰略指引下，實施“產品+”策略。企業在國家“雙碳”戰略指引下，把握新能源政策窗口期，找準當前市場的空白領域，準確把握民生需求和新基建動向，實施新能源軌道交通裝備業務專項產業培育計劃，踐行“產品+”策略，建設我國首個電氣化公路及礦山運輸系統示范項目，為我國交通運輸體系探索節能減碳路徑和模式提供了全新發展方向。牢牢把握數字化、智能化發展趨勢，企業成功搭建數字化協同、專業化研發、體系化驗證、智能化設計“四位一體”的研發設計平臺。
構造以“三化”為特征的管控流程，從深度上解決價值創造“怎么抓”
企業收入效益增長，既取決于要素投入，也取決于全要素生產率的提升。在資源約束趨緊、要素成本提高的情況下，只有提高全要素生產率，才能不斷提高企業盈利水平。企業要順應管理要求，發揮管理在價值創造過程中的推進器作用，關注凈資產收益率、全員勞動生產率等指標，推動企業由制造系統局部改善向管理能力整體提升的轉變，為價值創造提供管理支撐。
以精益化驅動運營管控。企業要把實施精益變革作為推動管理創新、提升管理水平的主線。在精益運營思維指導下，搭建以價值流為指引的精益指標體系，實施指標精益化管理。在精益生產思維指導下，堅持圍繞關鍵工序，全力搭建精益模擬生產線，將原有的集群式作業模式改造為“工位制節拍化連續流”生產模式，推動生產現場高效作業。在精益物流思維指導下，搭建精益物流管理平臺，通過工位制存儲、節拍化定點配送，形成業務流與信息流雙流同步、端到端閉環過程管理系統，實現對配送全過程物料信息的管理。在精益改善思維指導下，企業需要建立精益改善管理機制，開展“改善不良、杜絕浪費”價值流寫實專項改善活動，分析增值比，識別作業瓶頸，針對非增值占比，分析資源狀態，開展生產制造主業務流程的系統提升和改善，推動產品制造的“雙效”提升。
搭建以數字化為支撐的運營管控體系。企業牢固樹立“數字化賦能高質量發展”理念，大力推動數字化運營管理，開展“兩化融合”信息化數字化建設，構建數字化運營系統。為優化財務、物資、生產等管理業務流程，建立統一的主數據標準和管理體系，實施ERP(企業資源計劃)系統與PLM(產品生命周期管理)應用系統集成，將產品數據從研發端直接引入系統，構建精益研發的主數據平臺。為實現制造執行層面的信息化集成，企業依托數字化建設手段，在生產現場引入MES(生產管理)，建立統一的主數據標準和管理體系，筑牢一體化運營數據平臺，推動管理向流程化、信息化、智能方向發展。
推行以一體化為特色的運營管控。為推動運營管理體系各環節同步進行，企業通過建立精益管理與提質增效管理的雙效聯動管理機制，將在生產一線發現的問題與職能部門進行對接，進而強化全方位過程管控;在業財融合方面，創新提出工位制成本管控，將工位成本管理納入各成本中心工作。企業推行單元式質量工時激勵，通過將產品質量與一線員工收入直接掛鉤，發揮質量績效導向作用，加強制造端與管理端的聯動，實現管理能力的整體提升。
搭建“內外協同”運行的產業鏈發展平臺。企業發展不是孤立的，要放眼全局考量。產業鏈、供應鏈是經濟循環暢通的關鍵，提升產業鏈、供應鏈現代化水平，是推動實體經濟高質量發展的關鍵途徑。在產業鏈、供應鏈建設中，要與上下游企業形成價值創造共識，發揮出既有價值創造體系對產業鏈、供應鏈的影響力。
實施創鏈工程，搭建“鏈主”企業供應商聯盟平臺。提升產業鏈供應鏈現代化水平是推動實體經濟高質量發展的關鍵途徑。企業利用軌道交通裝備制造技術優勢和產業規模優勢，以“自身發展”和“周邊發展”兩方面為發力點，確立產業鏈建設載體，實施創鏈工程。為帶動產業鏈上下游相關產業實施科研創新重點項目，企業利用“鏈主”企業供應商聯盟平臺，建立鏈式發展、集群發展、融合發展新模式，開展關鍵環節、關鍵領域、關鍵產品的配套擴能，提升地方產業鏈建設水平。
實施產品品質提升工程，建立產品全生命周期服務平臺。為提升產品實物質量，企業以產品全生命周期服務理念為指引，實施產品品質提升工程。從產品研發源頭到工藝方法改進，再到生產制造模式創新，構建了“企業級”“過程級”“基層級”三級品質管控體系。在研發端，將高質量標準平移到核心產品制造上，提高產品質量標準;在工藝端，增加防錯工裝設備投入，減少人為因素對產品質量的影響;在生產端，嚴格工藝紀律執行，落實“三檢制”，降低不合格產品比率。圍繞供應鏈質量管理，企業建立供應商培育、準入、評價、退出的聯動工作機制，推動質量管控環節前移，從源頭防范質量問題，降低外部質量損失。
通過以提升運營效率為目標的價值創造體系建設，企業不斷補足能力短板，促使經營活力不斷增強，產業布局持續優化，形成了傳統主業和新興產業協同發展、互為支撐的產業布局。企業聚焦價值創造體系、機制、流程、平臺、績效和風險管理，全面發展與高質量發展相匹配的戰略控制能力、技術研發能力、運營管理能力、帶動影響能力、評價管控能力、風險管控能力，有效促進企業價值創造能力不斷提升。
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