文/本刊記者侯耀晨
2023年11月28日，一個屬于黃崢及其一手打造的“砍一刀”——拼多多的好日子。
當晚，拼多多第三季度財報顯示：其第三季度收入為688.4億元，同比增長93.9%;實現美國通用會計準則口徑凈利潤155.4億元，凈利潤率為22.6%。其市值則直逼阿里(當天市值為1943億)，達到1855億美元。
拼多多的“超預期”增長，據稱來自“多多跨境”業務的快速增長功不可沒。多多跨境TEMU被視為拼多多改寫其“山寨品牌和低價商品集中營”的傳統人設，實現“高質量發展”及海外布局的重要“戰役”，它正在復制拼多多幾年來的快速增長邏輯。
來自多多跨境TEMU的公開信息顯示，該平臺一年多時間在美國市場上線SKU(庫存單位)數已有200多萬個品種，預計今年內能達400萬個品類。目前，多多跨境TEMU每天出口包裹量超過40萬個，其中一半以上發往美國市場。
從拼多多市值直逼阿里的這一刻起，電商江湖的定義和游戲規則被改變了。
雖然拼多多自2015年創始以來的高速增長，并未培育和促進供應商品牌的價值成長，至今還抹不掉“山寨品牌和低價商品集散地”的青春期斑斑點點。
但是，它改寫了“電商江湖既得利益階層固化，昔日巨頭不可戰勝”的神話。
正如黃崢自言：你可以說拼多多LOW(低端)，但無法忽視它的存在。
接下來，且來看看江湖上的反應。
兩道減法題
“砍一刀”的市值之所以極具逼迫效應，是因為從昔日巨頭視覺看來對比太直觀，甚至能聽到某種強、弱易位之際的摩擦聲。
11月28日當晚，有一位阿里的員工做了一道減法題：
阿里BABA(1943億美元)-拼多多(1855億美元)=88億美元。
實際上，到3天后的12月2日，這道減法題的答案已被資本市場狂熱的情緒再次被刷新：
阿里BABA(1884億美元)-拼多多PDD(1930億美元)=-46億美元。
如果代入另一個巨頭京東，減法題則變為：
京東JD(427億美元)-拼多多PDD(1930億美元)=-1503億美元。
短短幾天，阿里的市值已被拼多多反超46億美元。京東則更尷尬，被8年來從0到1苦戰到今天的“砍一刀”逾越了1503億美元。
不過，“市值”這東西，如同美婦的臉，很多情況下是可以被資本市場內外各方機構力量和復雜的行情預期來——“裝飾”的。
當拼多多第三季財報激起資本市場上一片追捧的熱浪時，另一個巨頭美團的市值在11月29日這一天幾乎被腰斬了近48%，狂跌5200億港元。
截至2023年12月2日，其總市值為707億美元。
一家暴漲，一家狂跌，這背后到底有何玄機?除非深諳內情的機構投資者，場內外普通觀眾，大抵看到的往往只有眼前幻覺或者表層的浮云。
還有，京東近年來總營收動輒破萬億，其市值至今仍未過500億美元，市場上一直有一種呼聲，認為京東的股價和市值被嚴重低估，這背后有何玄機?更非普通“韭菜”們所能夠領悟。
不過，關于上市公司市值，以及隨時可應聲而暴漲或狂跌的股價，都不在本文的討論之內。
單就拼多多11月28日以來在資本市場及電商江湖上造成的震撼效應，的確成為江湖上各個門派無法回避的話題。
比如，網上的小作文們就奔走相告傳遞著一個關于阿里員工和馬云的信息。
據說阿里內網上有一位員工感嘆：“此刻難眠，也不敢想，拼多多市值直接來到1855億美元，相比我們的1943億美元，差距僅88億美元，著實嚇一跳。那個看著不起眼的砍一刀，快成老大哥了。”
對此，馬云罕見地跟帖寫了一段小日記安慰：
“特別好。請大家多提建設性意見和建議。特別是創新想法。我相信今天的阿里人大家都在看都在聽。我更堅信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI(人工智能)電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰。要祝賀PDD過去幾年的決策，執行和努力。誰都牛過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。回到我們的使命和愿景，阿里人，加油!”
遙想當年，黃崢還說，不想跟京東發生什么競爭，理由是：不打無把握之仗。
阿里系，也曾是人生蜇伏期的黃崢借力發展、強大自我的一個平臺。
黃崢離開谷歌后，創辦過的兩家公司——歐酷網(oukuu.com)(曾做到6000萬元/年營收)和樂其(Leqee)。其中創辦于2009年的樂其，在從事電商代運營業務時期，還曾依靠阿里巴巴的生態，做到“淘寶系統內最大分銷商”。
為什么區區數年間，一個無意挑戰固有秩序的后起之秀，能把雙巨頭主導的電商江湖，搞成如此的碎片化?
只能說，善于在風云際會之間擇機而起的挑戰者們認為——時機成熟了，勝算在握。
黃崢到底是一個怎樣的挑戰者，他靠什么勢力和邏輯把對方的流量用戶“砍”到自己這邊來的?
先來看看他的背景。
黃崢的“盟友圈”
目前，比較綜合，而且帶有共識的意見是：黃崢背后的“人生導師”們，助力黃崢挺身而出，翻轉傳統電商江湖格局的驚人之舉。
這些“人生導師”包括：丁磊、段永平，甚至后來的巴菲特等人，具體到拼多多發起的8年“持久戰”，則還要包括順豐的王衛，以及拼多多的投資者之一：騰訊系。
最后，還要算上當年被忽然解除總裁職務——號啕大哭離開阿里的——孫彤宇。
據說，丁磊和段永平一直是黃崢去谷歌歷練，跟巴菲特吃飯提升人生格局，以及創辦歐酷網和樂其等練手平臺時期的堅定支持者。
而在拼多多的崛起過程中，來自騰訊微信生態的流量、順豐強大的物流，補齊了最重要的信息流和物流這兩塊短板，使拼多多“一把砍刀打天下”的輕資產運作模式能夠轉動起來。
這些分析初看似乎頗有道理，然而真實的邏輯大可存疑。
首先，丁磊和段永平，順豐王衛，騰訊的馬化騰等人憑什么出來站黃崢的隊?僅僅由于他是誰的誰?
須知，在真實的商業江湖上，沒有一個能打開某種平衡關系，建立一個新生態的人是老師教出來的，或者某些傳說中的故事“孵化”出來的。
其次，這種被熱心觀者們編織出來的導師陣容，在一貫信奉獨立思考的黃崢看來，是不是有一些不適感?他本人是否承認傳說中的“師承”關系。
以丁磊跟黃崢結識的真實場景和過程說起，當年兩人的結識先是由于黃崢在一些科技論壇發表了談技術和研發問題的文章引起丁磊的關注，而后是在一個深夜，丁磊聯系到黃崢，要跟他討論一些技術問題。實際上帶有請教的意味。
此后，才有了丁磊介紹黃崢給段永平，段永平又帶黃崢參加巴菲特飯局等故事，以及黃崢在美國留學畢業后，又在丁、段二人介紹和鼓動下去谷歌歷練數年的往事。
就黃崢本人在這些事件中的真實體驗而言，其本人可能更愿意承認，他跟丁、段等人是生活中的朋友、商場上的盟友、戰友、忘年交的關系，如果非得掛上“導師”這樣的說法，那么——亦師亦友的平等關系，可能更符合黃崢的內心感受。
這也就能解釋為什么黃崢本人自述文章——“人生經歷篇”中提到離開實習公司，去谷歌這一節時，意味深長地寫道：另外，“人生導師”介紹我去當時還不成熟的谷歌。
黃崢還在這一節詳細回顧了本人對于谷歌的幾點冷靜觀察：
一是谷歌非常重意識形態，當意識形態發生沖突時，反應超出一般商業公司。
二是谷歌鼓勵基層創新，但核心權力高度集中，有集中辦大事的制度優勢。
三是谷歌的“不作惡”深入到了基因，把使命、價值觀放在了利潤之前，而利潤只是隨著做正確的事帶來的副產品。
四是谷歌的大部分收購很成功，這些收購案例大多是收購了擁有很好團隊的小公司，這些小公司融入谷歌的文化逐漸變大。
羅列了谷歌上述受人尊重的優點之后，他也指出谷歌的軟肋：不過也有很多事是谷歌無力改變的，比如谷歌沒有逃脫層層職業經理人的管理模式，在社交上的嘗試也不成功。
注意“無力改變”這樣的用詞，黃崢是一個注重結果，而不太執著于過程的觀察者和行動者，當他說“無力改變”，可以理解為他說阿里和騰訊是“流量思維”一樣。
在某些場景下，在其話語體系里可以被理解為“失敗者”(loser)的同義詞。
回到“導師”的話題，當黃崢提到本人經歷中“投資”這一節時，他只惜墨如金寫了一句話：
2002年我去美國讀研究生認識了段永平，畢業后在谷歌工作時又離他家很近，所以開始幫他做一些投資。
在如此重要的一節內容中，黃崢對于段永平同樣是直呼其名，并未表達出默認“人生導師”之類的意愿。
所以，如果丁磊、段永平都不被黃崢認為是“人生導師”，巴菲特以及后來的孫彤宇等人能被其認可為導師嗎?
如果事實如此，今天拼多多的故事大概率不會發生了。
實際上，黃崢是一個內心極為敏感、冷靜和理性的觀察者和行動者，他很在乎以“平等視覺”來處理自己和世界，以及合作者、競爭者的關系，并且在行動中把這種關系推到極致。
也就是說，黃崢有“自成一極”的強烈愿望，而這種愿景和氣質，可能對其先后結識的丁、段、巴、王、孫諸人產生強烈的吸引力，因而逐漸形成了自己的盟友圈。
而后，這些人在一起開了個會，把江湖上巨頭們的老位置給選掉了。
當然，從后者的角度，也可以自認為以伯樂的眼光，看中了一個能成大事的人。這叫換位思考，大家高興就好。
為了維護自己的自尊，黃崢會做出什么樣的反應?比如，他描述會見巴菲特的感受時也只寫了一兩句話：
2006年，段永平帶上我去參加巴菲特的午餐。我發現巴菲特講的東西其實特別簡單，連我母親都能聽懂。
這頓飯最大的意義可能讓我意識到簡單和常識的力量。
但同時，黃崢也會表達對巴菲特的尊重，表達尊重的前提是不失自己的體面和身份。比如，他會極重視給董事會寫信這樣的事。
黃崢性格和經歷中這些一直在成長的——希望主導某種格局或者自我掌控的意識，最早在其青年少年時期已展露無疑，回顧其在杭州外國語學校，以及被保送至浙大混合班(浙大竺可楨學院的前身)的求學經歷時，他一反常態，又不惜筆黑寫了幾點學生時代的“人生體會”：
我在上學時就意識到幾件事。
一是田忌賽馬，在整體資源處于劣勢的情況下，可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。基于此，平凡人可以成就(不)平凡事。
二是錢是工具，不是目的。
我在上學時有一個較大的遺憾，就是自己目標導向太明確，在追求第一，努力做個好學生上浪費了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，后來才慢慢悟到“60分萬歲是個好哲學”。
其中最重要的，不是作為理性觀察者的黃崢發現了什么，而是他把課文中田忌賽馬的游戲規則認真研究，而且演化出自己翻轉傳統游戲規則的行動方案：在整體資源處于劣勢的情況下可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。
這段人生感悟，正是黃崢來后來破拆“特洛伊城”的木馬肚子里那些事物的工具。
如何“搶地盤”
接下來，我們來看看，黃崢拆解“電商江湖”的下一個回合。
在如何理解競爭者的問題上，黃崢同樣有一套自己的邏輯，但不會跳出上述的“田忌賽馬”邏輯：
比如，在整體資源處于劣勢的情況下可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。
在這種思維邏輯引導下，黃崢劃了兩個圈：
一個圈是北京五環以內人們的想法——他們大概率只能擁有淘寶和京東。
另一個無所不在的圈層是廣大的農村、城鎮以及城鄉結合部，即廣大的農村地區和農民的消費潛力。
黃崢還在技術層面進行了量化，他說：有大量三四線城市線下市場并未被阿里和京東的電商生態所覆蓋，而這些地區正是他想要的地盤。
黃崢還結合自己的商業邏輯，對幾家主要的競爭對手的生存與發展模式進行了點評，而這些模式，均在拼多多的拆解范圍內：即把競爭對手基礎用戶轉移到自己這邊。
對比拼多多和淘寶的模式，黃崢指出二者“有本質的不同”：
淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU(最小存貨單位)來滿足長尾需求。
拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。
淘寶一直倡導C2B(消費者到企業)但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。
而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規模之后再反向定制，極大降低成本。
這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的Costco。
拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長得更快。
他還說：“拼多多并不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以說我低級，但你無法忽視我。”
他也提到，京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但同時指出這些電商平臺實際上把拼團當作一個工具，實際路線仍是流量模式——“但對它們來說，拼團只是一個創造GMV(商品交易總額)的增長工具。”
在論述競爭關系的時候，黃崢也提到了騰訊的電商業務，他甚至懶得去發明新詞，而是采用一種由傳說中的高維向低維的“俯瞰”視覺，他把阿里和騰訊放到一起，寫出自己的觀感：
阿里和騰訊線下零售的占比都很低，當拋開流量思維，聚焦場景時空間依然很大。
騰訊做電商失敗的原因是它們認為電商是流量X轉換率=GMV，流量邏輯在今天無法成功。
注意看，當黃崢以“俯瞰”的視覺和語氣說某家電商平臺是“流量思維”時，實際上他在客氣地陳述對方是一個“失敗者”(loser)。
他也會自謙地表達拼多多的自信：你可以認為我LOW，但不能忽視我的存在。
在談到拼多多的愿景時，黃崢透露說：拼多多是人的邏輯，通過拼團了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物……
他還展望了自己以“半計劃經濟”的上游生產商批量定制，來局部滿足“半市場經濟”定制需求的智能化生產與銷售模式，來創新和優化供給側與需求側匹配關系的理念和思考，同樣不在本文的討論范圍內。
如今，被黃崢和拼多多顛覆的電商飯桌周邊，上述被他點評過的幾家巨頭的市值已經被拼多多超越。
那么，在當前和未來的商業邏輯上，有沒有黃崢平視的——內心尊重的對手?
有的。
這個潛在對手，很可能就是今日頭條。
在對比拼多多和今日頭條的關系時，黃崢流露出一些不易覺察的沖動，他不無貪心地寫道：拼多多在APP里幾乎沒有搜索，也不設購物車，可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。
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