UC公司創始人小鵬汽車董事長
底層思考：能做、想做、該做和“是不是不做”
戰略是四件事情的組合：想做什么，有能力做什么，該不該做以及“是不是不做”?在公司的不同階段，四個維度的重要性和優先級不一樣。我第一次創業是UC，主要在自己的能力范圍去考慮：我有能力做什么。第二次創業是小鵬汽車，我首先考慮的是：我想不想做。
UC當年做到1000人左右規模的時候，在“不做”這件事情上我曾經犯過巨大錯誤——有一種自己無所不能的幻覺。很多數據讓我自信猛增：團隊在短短幾年間擴張到1000人，早期很差的數據突然有了很大躍升，從沒有營收到有了一定營收。所謂“無所不能的幻覺”就是你覺得處處是機會，很多東西都可以做。這個時候最難的是自我控制。
大創新往往自上而下，微創新往往自下而上
可以從兩個層面理解創新：一個是商業邏輯，一個是動力模式。
公司創新必須選擇合理的價值。UC很早就開始嘗試社交，但當時的判斷是初生的iPhone做不起來，所以沒有做蘋果版App(手機軟件)。事后復盤來看，在一個錯誤的環境里創新，就是死路一條。
99%的創新會失敗，另外1%也可能經歷了999次的試錯和優化。從商業角度理解科研和創新之間關系的話，科研創新是花錢提煉知識，商業創新是提煉知識變成錢。創業公司無法負擔科研的高昂成本，所以在創新的時候要避免陷入技術上的自嗨。
創始人還需要決斷的是一件事情是怎么把握大創新和微創新之間的關系：大創新往往自上而下，微創新往往自下而上。大創新一定是創始人驅動的、自上而下的，它決定的是未來的格局、發展、高度和命運。微創新則往往來自一線，這些創新單獨看價值不大，需要從全局的高度去整合，這同樣依賴于頭部領導者。
創始人的自我成長
創始人的全面成長是被迫的，不要讓“不了解”成為邊界。
創始人不擅長、不了解的事情有很多，但隨著公司往前走，你被迫必須去了解和擅長。互聯網的項目管理往往不太注重成本，也就是人、錢、時間和資源成本，因為這些成本相對振幅不大。但是轉到汽車領域，如果不懂過程，會錯過無數需要做的精細化管理。對于新經濟創業者也一樣，越往前走，你所要了解的、擅長的事情越要全面。
反過來，當你所知不多的時候，人們會告訴你有很多邊界，比如安全、法規等等。但當你懂了之后，你會發現在滿足安全、法規的要求上，你想要的結果是可以實現的。不要讓“不了解”成為邊界，限定你的可能性。
早期看可借鑒性
后期看跨界碰撞
2008年，UC的員工大概有500人，那個時候我也遇到了很多問題需要解答，比如組織架構，未來怎么發展。我研究了市面上所有優秀企業的組織架構，最后發現，別人的組織架構是無法抄襲的。
我也大量研究了中美公司各自失敗的原因，發現中國公司大部分敗在產品不好、對政策沒有敬畏之心、對現金流不上心，在相對成功了之后沒有控制好自己的創新和投資;美國公司則很多沒有處理好訴訟與反訴訟。
與別人的交流給了我很多啟發，事后復盤我發現打好三個基礎才能受益：
行業和規模差異太大的成功公司，沒有太多借鑒性。如果這個公司的行業和規模跟你差別非常大，也沒有相關性，他們走過的坑你無法理解，你也無法消化他們的經驗。你看不到對方的邏輯性，所以就會用有限的信息以及你原來認為正確的邏輯回到錯誤的常態里。不成功的企業可以總結出失敗的核心原因，但成功的公司往往無法總結成功是源于什么因素和邏輯。
請教的人階段比你超前一點，但不要太多。只有少數朋友能跟你詳談，他在你這個階段的時候怎么思考又是怎么行動的，往前推6個月或12個月他做了什么，他的組織架構是怎么樣的，哪些事情他做錯了。你不需要看太多別人成功的原因，因為成功往往無法復制。如果你能找到比你的公司規模和創業進展稍微往后一到兩個階段的企業家，跟他深聊4個小時，收獲會非常大。
后期的交流，提升長板，跨界找解法。互聯網公司崛起的邏輯大多數是看長板;越往后或者越深入產業，就越考驗短板。公司越大，越需要跨界找解法。所以盡管我以前很抗拒應酬，現在的我也會主動去做大量跨界的、優質的交流。比如讓我很受益的一次跨界交流：這家公司員工屬性跨度非常大，我很好奇公司老板是怎么做管理的。對方給我的答案是：你看看人體的關節，人體通過肘部關節帶動手臂和手指，實際上是一種橋接。處理屬性跨度非常大的員工之間的管理協同問題，是要找到橋接的人和辦法，這個人對你不太了解，對員工也不太了解，但他對雙方都有尊重和傾聽的意愿，愿意找到橋接的辦法。
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