文/呂良
跟別的創始人相比，我有先發優勢
無論是做餐飲還是零售，沒有文化輸出就不符合現在的消費升級趨勢。而當初選擇中國風茶飲的產品定位也是看到中國文化元素眾多。文化是依附于服務業發展的文化，比如周邊，它是服務邊界的延伸，文化也讓餐飲更具活力。
我們的員工會在服務中加入一些“口號”，想讓大家覺得我們是一個有溫度的茶飲品牌，那些外界看來無用的口播我認為比營銷更管用。我們的根還是服務業，而不僅僅是賣貨。
在國際上，茶顏悅色想對標星巴克，在國內我覺得喜茶最好，無論是品牌塑造還是觀感，它都讓整個行業發生了變化，讓資本看到奶茶的價值并開始入局。此外，古茗茶飲從門店空間、燈光亮度等細節設計、產品研發到供應鏈的打造都做得不錯，這是茶飲行業能否快速擴張和占領市場份額的基礎。
我們只是一個小區域性品牌，之所以能夠持續火爆，核心差異點在于口味、包裝、設計，這些是傳播茶顏悅色品牌文化的先發優勢。
在我看來，品牌有時候也是物以稀為貴?，F在，我們很多店要排隊才能買到，并不是我們希望做饑餓營銷，但最終卻形成了這樣的結果。雖然我也想做4000家，但路要慢慢走。
在茶顏悅色，我會把握方向和戰略，有時候會提出一些方案和概念，更多時候我扮演一個挑刺的角色，比如巡店。茶顏悅色沒有市場部，我們叫品牌部，大概幾十人，以設計居多。我們不做市場推廣、不聯名，但會主動做一些設計，因為產品設計在傳播上有先發優勢。
我們周邊文創的東西特別多，這也是在學習星巴克傳播文化。做大量周邊實際是傳播文化，帶來更好的消費感受和品牌關懷，現在看來很有價值。
有人問我：你們的口播別人都聽不懂，顧客也不在乎，為什么還是要說?首先，我覺得是員工有壓力，需要釋放。餐飲特別考驗勞動力，是個體力活，尤其是生意好的時候，大家像流水線的機器人一樣特別疲憊，越疲憊的時候越需要好的氣氛。服務業的關鍵是隨時在線，要和顧客交流，口播更像纖夫的口號，有拉動氛圍的作用。
我是做營銷出身，跟別的創始人相比，我有先發優勢，首先要能在與消費者溝通中洞察差異化需求才能寫出一些好概念。但我認為這只是先發，品牌長跑核心還是看運營能力，特別是直營能力。
不是不想做加盟，而是做不了
從一家店開到四百多家店，十年間業務翻了很多倍。這十年，組織是最大的挑戰。生意好的時候，組織能不能接住好的趨勢;生意走到低谷時，也要能穩住。茶顏悅色有低谷，那時候開店比較多，導致后來翻車，2021年只能大規模集中閉店，核心員工也走了很多，但我對他們說，想回來隨時歡迎。
我們當前的目標是先擴展到500家。挑戰首先來自市場環境競爭，然后是組織活力。對餐飲行業來說，組織是最大的挑戰。茶顏悅色的核心團隊目前還沒有穩定下來，我們便走入了中年狀態，很多員工在茶顏悅色做了很多年，組織面臨老化。不知道外界怎么看，但我會把自己定位于創業企業，這是一個組織比較正常的狀態。我希望每一家門店都是一個有活力的單細胞個體，可以對自己負責。
創新也是我的壓力，如果不創新、吃老本，很容易被行業淘汰。
茶顏悅色不做加盟，不是不想做，而是我可能做不了，我發現這是我能力的短板。對于短板，我判斷得非常清晰。直營和加盟——一個解決投資加盟商怎么賺錢建立口碑的問題，一個解決C端(消費者)客戶服務體驗的問題，我做的事情更多是為C端考慮。
慢下來，不怕品牌老化
有人問我，是不是可以引入一些很好的人才大體系進來?其實越大的體系磨合越難，因為有不同理念。我們去武漢做了一些嘗試，嘗試之后決定，要回到以前的狀態。疫情黑天鵝的到來讓我看清了很多東西，茶顏悅色未來會慢慢探索邊界進行擴張，集中一個城市再到另一個城市展開，因為職業管理是有半徑的。
任何企業創始人都會考慮愿景，麥當勞的愿景是在每一個小鎮上，除了政府教堂就有一個金拱門;星巴克的愿景是成為家與辦公室之外的第三個空間，茶顏悅色的愿景是，打造新中式生活方式、卓越中國式服務。餐飲服務業不只是賣貨的過程，更是服務體驗的過程，好的體驗感來源于人與人之間的溝通和溫度。而所謂的生活方式，就是在產品之外融入一些周邊和好的設計。
2013年，中國風還是小眾，是藍海賽道，還有紅利;近幾年，國潮、新中式成為品牌標配，大家都會用，但我希望茶顏悅色是最高限量的?，F在我們只能通過購買提高溢價和容錯率。
品牌發展有點像青春，你老想抓住它，可它還是會嘩嘩流走，好像沒有誰能真正走到終點。要慢下來，心態放平和?？Х群筒枳鳛楣δ苄燥嬈愤€有很大上升空間，同時新零售咖啡浪潮來臨，所以我們轉戰咖啡市場成立了鴛央，這是我們擁抱變化的表現，也是自救的一種方式。
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