文/王鳳英小鵬汽車公司總裁
長期主義的勝利
回顧我個人的職業(yè)生涯，我最想分享的兩個詞：專注、努力。
我剛畢業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)時，傳統(tǒng)汽車行業(yè)基本是男人的世界。跟現(xiàn)在年輕人喜歡追求自我、追求興趣不同，我最初的職業(yè)選擇更多基于一種朦朧的機(jī)會判斷，認(rèn)為汽車行業(yè)一定會有好的發(fā)展趨勢，這對當(dāng)時的中國而言屬于新興產(chǎn)業(yè)。
如今回頭看，我在這個行業(yè)已經(jīng)干了三十多年，我感觸最深，也最感謝的就是這兩個詞：“專注”“努力”。這個信條不僅貫穿了我整個職業(yè)生涯，也貫穿了長城汽車發(fā)展歷程。
總的來說，可以理解為堅持長期主義。就如同挖一口井，你只有不斷深挖才能挖到水，淺嘗輒止或者朝三暮四肯定不行。因為任何一個行業(yè)你都會遇到困難，如果遇到難處就折返，必然徒勞無功。
結(jié)合長城汽車的一路發(fā)展也是如此。
1996年，我們研發(fā)出了第一代皮卡迪爾。為了從小縣城賣向全國，我們先做了銷售策略創(chuàng)新：將代理制改為經(jīng)銷制，定一個底價，經(jīng)銷商付錢拿貨后，再自主定價售賣。這個銷售模式的改變，不僅大幅提升了經(jīng)銷商的積極性，也大幅降低了我們的回款風(fēng)險。隨后，我們又進(jìn)行了營銷創(chuàng)新：提升線下門店的維修和服務(wù)速度，形成差異化服務(wù)，用好口碑拉動長期增長。
正是這些創(chuàng)新和努力，長城皮卡投產(chǎn)僅用了兩年多，便一舉奪得全國銷量冠軍。后來長城皮卡連續(xù)25年保持國內(nèi)市場銷量冠軍。
但當(dāng)時北京、上海等大城市都對皮卡有限行政策，我們無法打進(jìn)這些一線市場。為了解決這個問題，我們2002年推出了首款SUV賽弗。雖然SUV跟皮卡在技術(shù)上并沒有區(qū)別，但賽弗封閉式的車體，解決了用戶拉貨、載人還能進(jìn)城的問題。一經(jīng)推出，大受市場歡迎。
后來，在原有基礎(chǔ)上我們又做了升級，2003年推出了另一款SUV賽影。我們從市場營銷的角度將其定義為“賽影是進(jìn)城的皮卡，生意人理想用車”。當(dāng)時“8萬余元7人座，乘客載貨兩相宜”的營銷文案，還讓賽影創(chuàng)下了單月銷量超3000輛的記錄。
皮卡、SUV的接連成功，讓我們沖昏了頭腦，這也導(dǎo)致我們偏離了“聚焦”的軌道。
當(dāng)時，轎車仍是主流市場，我們覺得如果長城不做，會被外界認(rèn)為是邊緣性企業(yè)。于是我們決心很大，計劃投100億元砸入轎車市場，結(jié)果剛砸了30億元就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品賣不動，為此我們內(nèi)部還產(chǎn)生了激烈的爭論，到底是產(chǎn)品設(shè)計問題還是市場營銷問題?
爭論之后我們發(fā)現(xiàn)，無法從內(nèi)部做出正確的判斷，于是決定從外界尋求幫助。經(jīng)過咨詢公司大量的市場調(diào)研后，我們決定改變戰(zhàn)略：全面聚焦SUV，將之前“轎車、SUV、皮卡”的優(yōu)先順序改成“SUV、皮卡、轎車”。
這個決定非常艱難，畢竟轎車項目已經(jīng)砸了30多億元。但考慮到發(fā)展初期，我們的資源有限，集中資源主打SUV，才更容易從單個賽道突圍，形成企業(yè)壁壘。戰(zhàn)略決定后，我們很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，憑借緊湊型SUV的定位、超大內(nèi)部空間、豐富的配置以及9.58萬元的起售價，吸引了不少消費者。2013年，我們又推動長城專業(yè)的SUV品牌哈弗獨立。此后幾年，哈弗銷量連年上漲，H6車型更是賣到脫銷。2013年到2021年，哈弗H6連續(xù)9年獲得SUV領(lǐng)域銷量冠軍。
長期的專注和努力，也為長城帶來了豐厚的回報。2013年，長城汽車在中國香港上市，公司營收從最初的80多億一路上漲超千億，市值巔峰時高達(dá)6000億。2015年，長城汽車的凈利潤率甚至超過世界知名汽車品牌保時捷。2018年底，哈弗SUV全球累計銷量突破500萬輛，成為中國首個進(jìn)入500萬俱樂部的專業(yè)SUV品牌。
一路長虹的背后，我也會經(jīng)常問自己，長城業(yè)績背后到底有什么?我認(rèn)為，我們只不過選擇了一個適合長城發(fā)展的戰(zhàn)略模式，而且我們能夠長期堅持做到不被更多東西所誘惑。
人的欲望無窮的，企業(yè)最想做的，有時不僅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味著要做減法。這也是對決策層的意志考驗。面對一個長期且很難預(yù)料的未來，戰(zhàn)略執(zhí)行容易反復(fù)，如果不把聚焦當(dāng)成信仰，根本無法始終如一地堅持這一戰(zhàn)略。
如何從好運動員成為指揮員
我從1991年加入長城汽車，陪伴長城汽車30多年，見證了長城汽車從負(fù)債到成為千億級品牌，我個人也從銷售助理到公司總裁，我早已學(xué)會了時刻迎接挑戰(zhàn)和變化。如今再次跨界進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域，擔(dān)任小鵬汽車總裁，很多人也會問我如何適應(yīng)角色和職業(yè)轉(zhuǎn)變的?
從個人職場成長來說，從銷售到管理層，其實就是一個好的運動員到一個教練員的角色轉(zhuǎn)變。首先一定要有很好的專業(yè)素養(yǎng)，才有資格成為管理者。但從一個執(zhí)行者變成管理者，一定要擁有更高、更全面的管理能力，包括指揮作戰(zhàn)和駕馭全局的能力。
誰也不是天生的管理者，一定是經(jīng)過后天培養(yǎng)鍛煉，結(jié)合實踐經(jīng)驗而來的。但每個人長板、短板都不一樣，所以要加強(qiáng)的部分也因人而異。對我來說，最實用的辦法是勤能補(bǔ)拙。具體來說可以分為三個階段：業(yè)務(wù)驅(qū)動管理—打開思維天窗—管理思維進(jìn)階。
首先是業(yè)務(wù)驅(qū)動管理。要想成為一個管理者，首先要在專業(yè)度上握住業(yè)務(wù)的脈搏，再去握住管理的脈搏，也就是管理和業(yè)務(wù)高度匹配，基于業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動任務(wù)管理，這是最基本的方法。
其次是打開思維天窗。管理者的學(xué)習(xí)思維必不可少，不管是專業(yè)知識還是管理知識，比如，對管理理念、管理方法論的借鑒都非常重要。從我自身感受而言，正是我們學(xué)習(xí)了定位的方法論，長城才選擇了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增長，所以學(xué)會借鑒、打開思維的天窗也非常重要。
三是管理思維進(jìn)階。任何一個管理者，都要不斷上臺階，如何從一個教練員成為指揮員，就是做銷售總監(jiān)和公司總裁的區(qū)別。一個顯著的差異是，對企業(yè)戰(zhàn)略的觀察和洞見性要求更高。
所以，個人成長就是從一個圈層突破到更大的圈層，當(dāng)你站在更高的維度往下看，就是能量和經(jīng)驗的積累。就我個人職業(yè)而言，不管是職業(yè)角色還是領(lǐng)域轉(zhuǎn)變，都是終身學(xué)習(xí)、不斷破圈的過程。
戰(zhàn)略規(guī)劃要由外而內(nèi)，戰(zhàn)略落地要由內(nèi)而外
加入小鵬，不僅是我個人職業(yè)生涯的一次重要轉(zhuǎn)變，也是讓我在產(chǎn)業(yè)鏈更龐雜、更具互聯(lián)網(wǎng)思維的新能源汽車領(lǐng)域去實踐、論證和升級自己戰(zhàn)略思維的一次重要機(jī)會。
做企業(yè)戰(zhàn)略是為了洞見更好的機(jī)會。企業(yè)戰(zhàn)略要解決企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核動力問題，一個企業(yè)的核心競爭力是什么?核心競爭力可以創(chuàng)造什么樣的價值?圍繞這些價值，如何把品牌和市場做大做強(qiáng)?所以，戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)增長的關(guān)鍵。
但很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往只是對規(guī)劃做數(shù)字上的提升，比如，完成多少營業(yè)額，增加多少新用戶等，沒有真正去做企業(yè)戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新是讓企業(yè)持續(xù)增長，以及跨越式增長的最好辦法。戰(zhàn)略創(chuàng)新主要包括兩個方面：戰(zhàn)略設(shè)計創(chuàng)新和戰(zhàn)略落地創(chuàng)新。
從我們的觀察來看，凡是做得大、走得遠(yuǎn)的企業(yè)，大多數(shù)都是能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。所以，戰(zhàn)略的創(chuàng)新力決定了一個企業(yè)未來的競爭力和增長力。
企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該怎么做?我的總結(jié)是：整合自上而下的智慧，也要整合自外而內(nèi)的智慧。簡單而言就是內(nèi)外結(jié)合。但目前，大多企業(yè)在做戰(zhàn)略時更多是從內(nèi)部思維出發(fā)，也就是從專業(yè)思維和企業(yè)視角;而外部思維，則是依靠競爭思維和用戶視角。
專業(yè)思維和企業(yè)視角主要有兩個特征：一是產(chǎn)品導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，這是典型的內(nèi)向思維;二是資源導(dǎo)向和能力導(dǎo)向，也叫本位思維。一般企業(yè)運用內(nèi)部思維做戰(zhàn)略時，往往會出現(xiàn)三種情況：一是平臺依賴性;二是創(chuàng)新性不足;三是隨大流。
平臺依賴性。舉個簡單的例子，汽車企業(yè)更講究平臺化，很多消費、零售企業(yè)也講究平臺化，這些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時很容易以內(nèi)部思維為主導(dǎo)，也就是平臺依賴性。最典型的現(xiàn)象是，只關(guān)注企業(yè)平臺上有什么資源，可以利用哪些資源?新品設(shè)計和規(guī)劃只圍繞企業(yè)資源去做，很少關(guān)注競爭需要差異化。企業(yè)建平臺的目的，是希望平臺資源通用化、共享化以及最大化，降低成本。但這也造成了企業(yè)內(nèi)部的思維短板。
創(chuàng)新性不足。另一種非常典型的現(xiàn)象是，只在原有產(chǎn)品上做迭代和升級，配置更多一點，賣點更多一點，說白了，就是圖省事。這都是一般的企業(yè)思維，只跟自己比較，不從市場和競爭對手出發(fā)，如果差異不夠大，一般無法形成長久的競爭力(有產(chǎn)權(quán)保護(hù)和資源壟斷型企業(yè)除外)。
隨大流。最可怕的就是隨大流。新品設(shè)計，只關(guān)注競爭對手做什么，市場上哪些產(chǎn)品火，就去跟隨模仿，完全不做創(chuàng)新。這個策略有沒有用?當(dāng)然有用，但是不能實現(xiàn)價值最大化，存在一定的風(fēng)險。試想，比亞迪新推出一款新車大火，我現(xiàn)在模仿去做，等到兩年以后產(chǎn)品出來那股潮流早過了，我可能要承擔(dān)很大的成本風(fēng)險。企業(yè)的競爭應(yīng)該是創(chuàng)造不同，而不同永遠(yuǎn)勝過更好。
長城最初做皮卡的時候，規(guī)模特別小，怎么做到脫穎而出的呢?我們進(jìn)入這個賽道時，市場上有很多其他品牌在做，也不乏老牌企業(yè)。長城是怎么做的呢?
一般皮卡后貨箱的尺寸是0.5米，長城就做0.8米的后貨箱，別人也跟著做0.8米的，長城立馬做1.2米的后貨箱，他們再跟著做1.2米的，長城就做乘用化，主打豪華舒適。
模仿，卻從未被超越，這就是長城皮卡能一直保持市場銷量冠軍，市場份額高達(dá)50%的原因。對比其他行業(yè)，不管是手機(jī)、家電等也都是如此。
長期總結(jié)來看，戰(zhàn)略創(chuàng)新中的品類創(chuàng)新，一定是為企業(yè)帶來收益和增長最大化的。所以我們在做企業(yè)戰(zhàn)略時，一定要結(jié)合外部思維。外部思維的典型特征是用戶導(dǎo)向、機(jī)會導(dǎo)向，外部思維更關(guān)注差異化競爭，對用戶需求和新趨勢也會高度敏感，擅長跨領(lǐng)域、跨行業(yè)借鑒，這更有利于幫助企業(yè)識別機(jī)會，開辟新品類。所以我認(rèn)為：外部視角要大于內(nèi)部視角，外部思維也要高于內(nèi)部思維。企業(yè)制定戰(zhàn)略時要怎么做才最有效、有競爭力呢?結(jié)論就是：“內(nèi)腦”加“外腦”，才能找到最優(yōu)戰(zhàn)略。
一方面，內(nèi)外思維可以相互取長補(bǔ)短;另一方面，正因為內(nèi)外思維存在差異性，甚至?xí)a(chǎn)生對立，但最終我們通過探討、論證，是為了尋求戰(zhàn)略統(tǒng)一。如果企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過了外部思維的論證，以及內(nèi)部思維的推導(dǎo)，那么企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險性會大大降低。
舉個實踐案例，當(dāng)長城想要推出越野車時，市場上主流的風(fēng)向是做SUV。我們內(nèi)部也有聲音說，從市場主流技術(shù)來看，捷豹、路虎、寶馬這些品牌的吉普車，都采用了承載式車身技術(shù)，而越野車需要的非承載式技術(shù)，我們并沒有這條技術(shù)線。但從用戶視角來看，非承載式是越野車的一個標(biāo)志，代表了它的特定性能。
面對內(nèi)外部在認(rèn)知上的差異，企業(yè)該如何選擇?答案是：用戶視角說了算。從技術(shù)開發(fā)難度來看，如果用我們自己的SUV平臺開發(fā)，資金投入和技術(shù)，難度都要比新建一個越野車平臺低得多。所以最終我們在內(nèi)外部思維上達(dá)成了一致，推出了智能潮玩越野車——坦克。和傳統(tǒng)越野車相比，顯然它也一個新的品類。一經(jīng)推出，立刻抓住了年輕人的市場。
所以，企業(yè)戰(zhàn)略的形成應(yīng)該是由外而內(nèi)，但戰(zhàn)略的落地應(yīng)該是由內(nèi)而外。很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定后，一到落地環(huán)節(jié)就容易跑偏。如何保證企業(yè)戰(zhàn)略的落地不搖擺、不跑偏?我認(rèn)為企業(yè)需要具備三種能力：
不騎墻的決策共識力：建立理論方法認(rèn)知，讓決策層和執(zhí)行層達(dá)成共識，深度理解戰(zhàn)略價值和目標(biāo)，保證團(tuán)隊勁兒往一處使，戰(zhàn)略不跑偏。
不走樣的執(zhí)行力：這非常考驗企業(yè)對戰(zhàn)略定位的堅守力，對戰(zhàn)略目標(biāo)的糾偏力，以及對“做什么”“為什么做”的信任力。
不推諉的組織協(xié)同力：考驗的是企業(yè)機(jī)制、流程、文化，團(tuán)隊要有綁定任務(wù)成功的激勵機(jī)制，追溯任務(wù)失敗的連坐機(jī)制，以及打造組織協(xié)同的流程模式。
想要打勝仗，離不開各部門之間的協(xié)同配合，做好配套激勵、資源配置和部門分工，才能最大化調(diào)動生產(chǎn)力。
這也非常考驗企業(yè)CEO(首席執(zhí)行官)的能力，一個好的CEO需要具備三個核心操盤能力：
融合內(nèi)外思維的高手。CEO是操盤手，如何找外部思維，協(xié)助企業(yè)補(bǔ)足短板，這是CEO要做的最重要的一件事。
加速戰(zhàn)略落地的推手。企業(yè)戰(zhàn)略落地過程中，CEO有沒有加速戰(zhàn)略落地的方案和策略，或者能不能找到辦法也非常關(guān)鍵。
整合內(nèi)外資源的抓手。沒有資源能創(chuàng)造資源，沒有條件能創(chuàng)造條件，這就是CEO的資源整合能力。
CEO在這三方面的能力，實際上也是影響企業(yè)戰(zhàn)略落地特別關(guān)鍵的因素。
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