文/王卓中國核工業二三建設有限公司
受內外部環境影響，建筑央企“兩金”居高不下。“兩金”占資比例過高，導致經營性現金凈流量與企業資產周轉效率持續走低，降低企業的抗風險能力，嚴重威脅資金鏈安全，給企業生存和發展造成極大危害。建筑施工企業“兩金”是指應收款項、存貨、合同資產。其中，應收款項包括應收票據、應收賬款(不含質保金)、應收款項融資等;存貨包括物資類存貨、房地產存貨;合同資產則是指已竣工工程的未結算款。
建筑央企“兩金”高企的原因
建筑央企“兩金”總額大、增長快，既受外部市場環境制約，也受內部自身管理水平影響，建筑央企“兩金”占比高，具體來說有以下四個方面原因：
建設方資金狀況欠佳。從近十年數據來看，我國建筑業及房地產業增長率總體均呈下降趨勢，建設方資金狀況普遍欠佳。特別是在2020-2022年，受地產投資下滑、消費增長乏力等因素影響，政府超前投資建設基礎設施刺激經濟發展，導致債務率增速迅猛，償債壓力越來越大。而作為基建主力軍的建筑央企，“兩金”規模被直接推高。
市場競爭激烈，工程資金支付門檻高。建筑項目競爭異常激烈，一方面，一些建筑央企為完成逐年大幅攀升的新簽合同額、營業收入等主要指標，主動降低對建設方資信和支付能力的要求，甚至以“帶資承包、墊資施工”作為競爭手段。另一方面，部分發包方往往也利用其優勢地位，設置苛刻的支付條件，壓低支付率，甚至迫使建筑企業墊資施工。過于激烈的市場競爭，已為建筑央企“兩金”高企在源頭上埋下了隱患。
人員管理水平不高，責任意識不強。只注重營業收入和利潤，但忽視應收賬款的回收和對現金流的管控。一些工程結束后雖然獲得了豐厚利潤，但利潤不是在銀行里，而是在倉庫里，剩余材料再出售會非常困難，而且往往減值嚴重。材料采購計劃制定不精準，超前、超量采購將會擠占寶貴的資金資源，形成大量存貨;部分工作人員對工程結算工作研究不夠細致，平時不注重結算資料收集，使工程結算缺乏依據，業主遲遲不予確認，導致合同資產中的已完工未結算款高企。另外，由于升職或調動等原因，一些責任人離開原工作崗位后，不愿意再和曾經負責的“兩金”問題有牽連，而新任負責人則以不明情況為由，拒絕推動解決遺留的“兩金”問題。
審批制度過緊，壓降效率低下。建筑央企組織嚴密、制度健全，但層級較多，批示流程線條太長，執行制度過于古板。一些建筑央企的決策者不愿意為解決欠款的可行性方案拍板，規避可能因為失誤造成國有資產流失而被追責。例如，業主提出憑借一線城市的優質房產，以大幅度低于市場價的價格抵付工程款，雖然風險也是客觀存在的，但忽略該房產可以抵付大部分下游欠款的事實不予采納，顯然是錯失良機。此外，業主抵債形式很多，但都有一定風險，需要專業判斷，往往讓建筑央企望而卻步。
建筑央企“兩金”壓降策略
“兩金”形成的外部原因，例如國際局勢、國家政策及外部市場環境，是無法改變的，所以建筑央企必須挖掘自身管理潛力，精心謀劃，將“兩金”壓降工作常態化，以堅定的決心，通過非凡的努力，切實做出成效。按照在“兩金”壓降工作中的職能和作用，建筑央企各級單位總體可分為決策層和執行層，決策層重在“管”和“壓”，制定切實可行的宏觀管控制度，執行層重在“清”，嚴格執行決策層制定的壓降制度。
從嚴制定管控目標，分類施策，落實管控責任。在科學、合理的前提下從嚴制定壓降目標，讓經營單位感到壓迫感。在投標環節，對于業主資信低、資金沒有保障、支付條件差的項目要反復調研，不允許輕易承接，從“源頭”上控制“兩金”。對于施工中的項目，引導下屬單位樹立“有利潤的收入和有現金流的利潤”觀念，絕不輕易為下屬單位調劑資金，倒逼下屬單位加大對現金流的管控，堅決遏制“兩金”的增長速度。
由于各個單位各個業務板塊“兩金”情況不盡相同，形成的原因千差萬別，上級單位對下級單位下達“兩金”壓降指標時，應根據不同業務板塊及具體情況分類考量。
加大壓降指標考核權重，嚴格執行獎懲制度。在制定企業戰略規劃和年度預算目標時，加大“兩金”壓降指標分值和權重，加大“兩金”壓降考評力度。對“兩金”壓降實行嚴厲的獎懲制度，對“兩金”壓降績效考核的結果嚴格兌現。實行重大項目“兩金”壓降責任終身制，不因工作崗位調轉而予以免除，新任領導也不得以不熟悉情況為由不作為，杜絕新官不理舊賬的現象。
拓寬清收手段，多渠道化解“兩金”。在對外清欠方式上，可充分利用ABS(資產支持證券)保理、以物抵債、訴訟等多種方式進行收款，對符合條件的項目可與業主、分供商簽訂三方債權、債務轉讓協議進行雙清。
適當放權，優化審批制度，提高壓降效率。上級單位站在特定的高度給予下級單位強力支持，應適當放權，讓下屬單位放開手腳，發揮各自智慧。對于下屬單位提出的壓降辦法要認真研究，共同承擔風險，對批復流程在嚴謹的基礎上要從簡、從快，切實提高壓降效率。
執行層應當以“精細化”管理為抓手，嚴格按照決策層的部署開展“兩金”壓控工作，具體實施應遵循“盯源頭、控過程”的思路。
項目投標階段。當好決策參謀，對參與投標項目的質量認真研究，敢于對經營質量差、付款條件差的項目說“不”。
項目籌備階段。認真梳理合同，尤其是涉及驗工計量和資金撥付等條款時，要建立驗工計量與資金收款的時間表和路線圖。建立清收清欠獎懲機制，明確各個部門及其各自人員在清收清欠工作中的責任。
項目建設期。加強庫存材料管理，根據項目生產計劃科學配置物資材料，防止超前超量采購，對符合條件的項目堅決執行零庫存管理，使存貨最小化。做好驗工計價、收款工作，應注意收集結算資料，尤其設計變更和業主確認的依據，做好工程量統計和確認，緊盯計價審批環節，督促業主方及早完成計價工作。跟緊資金支付流程，時刻關注驗工結算進展，做好收款所需的一切工作，確保工程款按時點收取，控制應收賬款總額。
項目收尾期。由于工程已經完工，業主不再擔心工程進度和質量，所以經常出現拖延交工、拖延竣工結算的現象，而施工項目部則撤銷機構、調離人員，造成收尾期清收困難，為克服困難應該做到：按照“誰形成、誰清收，人員調動，責任不變”的原則建立清欠責任制，由項目原崗位責任人繼續負責具體的清收清欠工作，并與薪酬掛鉤;督促業主盡快辦理竣工手續，及時向業主提交工程結算資料，盡快完成最終結算。工程結算完成后，對工程尾款要積極追索，對業主無惡意但無資金支付的，可采用以物抵債、債務重組等多種手段，對于有支付能力拒不支付的業主，果斷采取法律手段，以訴訟方式強力清收。
雖然建筑央企壓降“兩金”困難重重，但必須勇往直前，認真分析、悉心謀劃，運用靈活的手段，“兩金”壓降工作必然有所成效。通過壓降“兩金”，改善企業現金流，降低經營風險，提升資產質量，助推企業高質量發展。
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