文/林盛鐘薛高創始人
過去一年最重要的思考
過去一年鐘薛高最重要的事情是思考與反省：產品能不能做得更好。去年開始我們回歸產品本身，但這要花很長時間，慢慢來。
復盤過去4年，我們說得更多的是鐘薛高用了很好的原料，但很好的原料會帶來什么，我們很少說。比如，鐘薛高的少年系列低熱量、低脂、低糖這些好處說得少，更愿意說有趣、好玩、原料好。
其次是沒有用更好的方式和消費者溝通。比如，我們的產品含有很高的蛋白質，但卻沒有說，其實完全可以用其他方式讓消費者了解產品好在哪里，并且用消費者聽得懂的語言。
第三就是交給時間。
跑得太快必然惹爭議
印著鐘薛高的冰柜已經開到了五線城市，消費群體的構成已經足夠寬廣、豐富，“雪糕刺客”稱呼開始出現，我們反思原因之一是鐘薛高跑得太快、下沉得太快。很快沉下去，其實是把雙刃劍。
正常情況下，一個產品在一線市場讓很多人喜歡，再慢慢去二線市場，二線市場的信息來源于一線市場，接受過程就會比較順，之后再一步步往下走，到三四五線市場。
鐘薛高用三年左右時間在全國幾乎所有地級市布局，這就意味地級市經銷商的分銷網絡會涉及縣城，整個四五線市場其實并沒有做好承接準備。當市場沒有完全做好準備的時候，就會放大這種不理解。這些因素疊加，爭議是必然。
一步步宣傳，一步步溝通，可能需要5年時間才能慢慢讓四五線城市的人知道鐘薛高。當他知道了，再讓他可以買到，這兩件事就匹配了。但我們太年輕，還有特別多人不知道鐘薛高，就發現冰柜里突然多了十幾元的雪糕，消費者會難以接受。
逼著自己放慢節奏，這需要很大決心
我曾說過：做品牌必須先讓自己成為網紅，出圈，然后從網紅努力走向長紅，加上時間，就會變成品牌。鐘薛高到第10年的時候，我想就不會有人再來跟我們聊網紅問題了。我自己能明顯感覺到，我們現在第5年，就已經比以前少太多了。
鐘薛高從0到1破圈，大家都知道了;現在從1到10，要做精、做更扎實。這本身是矛盾的。除了天才運動員，大多數選手在注意跑步姿勢的時候，很可能會影響速度。這就需要在速度和姿勢中作出選擇。
前一個階段我們對姿勢沒那么講究，只顧低頭跑步，到如今這個階段，姿勢已經變成制約跑得更遠的障礙，再不糾正姿勢，以后糾正的代價會更大。
鐘薛高線下經銷商已占60%—70%，線下滲透速度很快，但“快”也會給我們帶來一些思考，要逼著自己放慢點，這需要很大決心。
鐘薛高前4年的復合增長率非常高，在所有新消費品牌里數一數二，這帶來很多好處，比如，更多的資金，包括我們做公益、做研發，照顧好員工，很多事情是企業大一點才可以做的;壞處是員工從幾十人到上千人，管理跟不上。
很多問題都是由“快”引發的，所以我們下決心讓鐘薛高稍微慢一點，不要高增長，保持行業正常水平增長就好，反而可以松口氣。現在天平在慢慢往降速傾斜，這個階段做扎實更重要，同時也能騰出手去想一想雪糕之外的事情。
投資人肯定希望公司越做越大，越快越好，但我們告訴投資人，可以保持速度，但也有可能會摔在那。我們今天決定控速，是為了把質量做出來，你的預期也必須調整。投資人也很通情達理，投資你是盼著企業好，而不是盼著企業“掛掉”。
希望成為多元化的食品品牌集團
冰淇淋市場的體量不是用錢來衡量，而是用量(份數)，參與其中的還有奶茶、冰咖啡、飲料、氣泡水……消費者先要從這五大類里選擇出冰棍，接下來才在一堆冰棍里看看鐘薛高能不能變成最終的選擇。單位時間內，消費量是不變的。
最理想的狀況當然是各檔都有，那就要考慮好你的路徑是從低往高還是從高往低，怎么布局?鐘薛高優先選擇高品質，因為更容易讓用戶感受到品牌，高品質是否可以延續到下一個價格帶的更高頻次的產品上去，也就是現在Sa’saa的嘗試。
2019年鐘薛高就有往下一個價格帶探索的想法，但直到今年才推出Sa’saa，其中有產品研發的原因。占冰淇淋銷售數量最大的口味，奶味冰棍、巧克力冰棍、綠豆棒冰、紅豆棒冰，全中國所有的冰淇淋廠幾乎都有這4個看家產品，是標準的紅海里的紅海，你憑什么比他們做得強?我們認為，最后確定的產品至少要讓消費者吃了以后會記住。
雖然目前“鐘薛高的糕”這條甜品線的產品越加豐富，但我們不會大量做長期的門店生意，做一兩個倒是有可能，因為門店生意是另外的邏輯和生意模式。鐘薛高很多店簽約一年或半年，甚至有快閃店，我們認為沒有必要消耗資源。
如果我們足夠努力且運氣夠好，希望我們成為多元化的食品品牌集團，未來旗下不止有冰淇淋，也不止鐘薛高一個品牌。在力所能及的情況下，我們會打造不同品類的品牌，這是很理想的狀態。瑪氏、卡夫、雀巢，以及娃哈哈、達利園就是這樣的路徑。
如果我們能力不夠，就先守正，首先得是個很好的冰淇淋品牌、冰淇淋企業。我認為，鐘薛高應該讓大家看見不一樣，這是研發和品牌都需要關注并為之努力的事。
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