文/王勇小馬宋戰略營銷咨詢公司創始人
營銷沒那么重要
不要對營銷抱有幻想，企業的成功是經營的成功，營銷僅僅是企業經營中很小的一部分。作為營銷咨詢公司創始人，這么說有點砸自己飯碗，但這是當下的真實狀況——營銷沒那么重要。
中國瓶裝水排名第二的品牌怡寶不怎么做廣告，營銷也一般，卻能做到年營收超過100億元，2022年保持兩位數增長。
做水最重要的是渠道組織能力，而不是營銷。研究怡寶、可口可樂、農夫山泉、康師傅會發現，它們各有各的不同，但并不是靠一個創意就能把水賣出去。因此，不要寄希望于營銷公司出一個方案就能讓企業成功。所有偉大的公司和品牌都是老老實實做經營，做組織建設、渠道鋪設，而不是靠爆款營銷。
你知道全網銷量最多的香氛品牌是誰?鐘表品牌是誰?漱口水品牌是誰?漢堡品牌又是誰?
第一個叫尹謎，是全網香氛銷量最大的品牌，創始人沈總前段時間來我們公司，我跟他聊了很久。
第二個品牌叫美世達，我去過這家公司，這個品牌占了全網鐘表銷量的一半。
第三個品牌叫參半，是一個漱口水品牌，我在深圳見過企業老板，參半的銷量已經超過了李施德林。
第四個叫華萊士，在全國有2萬多家店，它是百事可樂在中國第二大經銷渠道，在中國的門店數比肯德基和麥當勞加起來還多。
很多我們覺得特別厲害的新消費品牌最近銷量下滑，甚至開始倒閉和關店，為什么我們沒聽說過的品牌經營得這么好，還很賺錢?為什么知名度很廣的品牌，很多沒有利潤甚至是負的?
有一家企業給自己定了一個2026年經營目標，老板說“實現每年稅收1個億，利潤1個億”。我第一次聽說一個品牌把稅收目標當成營業目標，而且我也第一次知道，他的盈利目標不是達到1億元，是控制在1億元以下。這個品牌叫胖東來。
胖東來從來沒做過廣告，因為生意太好，導致別的超市沒生意。為了給同行留條活路，胖東來每周二關店控制利潤。全國無數個超市老板去學胖東來，但其實學不來，因為胖東來的老板把90%的股份分給員工，要學胖東來得先學會“分錢”。
我們有各種各樣的方式能把一個企業做大，但未必是靠營銷。
公司經營要建立三大優勢
比亞迪2022年營收4240億元，凈利潤166億元，全年交付新能源車186萬輛，2022年第一季度大家都覺得生意不太好的時候它持續增長85%，是全球新能源車銷售冠軍。
比亞迪還有很多標簽，全球口罩產量第一，全球第一大充電電池制造商，全球排名前五的電子代工商，中國第二大儲能設備服務商。2008年，巴菲特在芒格的介紹之下入股比亞迪，芒格說“除了比亞迪，沒有公司會比特斯拉做得更好。”
比亞迪營銷做得好嗎?我認為很差，但并不影響它成為王者。一家企業為什么一定要靠營銷制勝，不可以通過企業經營獲取優勢呢?
總成本領先
比亞迪做對了什么?首先它做到了總成本領先。低價并不是戰略，低成本帶來的低價才是戰略。
如何做到總成本領先呢?垂直一體化和超前布局。垂直一體化是把上下游全干掉，自己來做。比亞迪做了什么?首先是通過資本參與上游電池原料。比亞迪的電池、電極、電控技術自研自產，整車制造自己做，汽車配件如車燈、顯示器、多媒體、音箱、空調、壓縮機、配電盒、開關控制器、車鑰匙、橡膠、涂料……全部自己做。
2022年比亞迪花50億元人民幣定了8艘滾輪貨船，為什么?因為一輛電動車從中國運到歐洲再回到中國要花費1萬元運費，而比亞迪一輛車也就賺7000元利潤，所以王傳福要自己做船隊。
2020年，全球都缺芯片，但比亞迪不缺，因為它2008年就收購了一家公司，叫寧波中偉半導體。那家公司引進了20年前富士康的一條生產線，馬上面臨破產，但最終被王傳福收購了，為未來造車作準備，因為寧波中偉能生產一種芯片叫IG。
什么是總成本領先?通過垂直一體化打造競爭力。
技術領先建立壁壘
比亞迪有幾個非常厲害的技術：
一個叫刀片電池。電動車的電池有兩個技術路線，一個叫磷酸鐵鋰電池，另一個叫三元鋰電池。三元鋰電池的核心優勢是能量密度高，低溫性能強，磷酸鐵鋰電池使命壽命長，安全性能高，比亞迪選擇了磷酸鐵鋰離子電池。當比亞迪研發出刀片電池之后，徹底解決了電動車的安全問題，讓“不安全”這個詞在電動車領域成為歷史。
另一個是DM-i超級混動系統。過去的混動是燃油+電，以油為主，以電為輔。DM-i超級混動技術做到了以電為主，以油為輔。
包括IGBT4.0技術。2008年，王傳福收購寧波中偉，是因為他看到如果未來要造車，工業芯片、IGBT芯片是它的核心技術。IGBT是把電池的直流電轉化成交流電，目前比亞迪已經有40%的剩余產量可以供給其他汽車公司，這就是比亞迪在技術上的積累。
一把手的市場判斷
比亞迪還有個特別厲害之處——王傳福對于市場的判斷。
電動車起步之初，王傳福有一個堅定的信念：先跑量。在一個增量市場，一定要先做量，而不是質量。因為所有人都沒有見過電動車，你買的第一輛電動車定義了你對電動車的主觀印象，一定要先跑量，先占領市場。
當市場開啟存量競爭的時候，比亞迪開始做智能化，這時候比亞迪的高端車技術又非常強。王傳福對于市場的判斷相當厲害。
做營銷要先考慮更高一級的問題
很多問題營銷解決不了，但企業經營可以解決。我想分享給大家戰略專家魏斯曼講的一句話：一個問題的解決，總是依賴于與問題相鄰的、更高一級問題的解決。
營銷更高一個層級的問題是什么?是企業經營。如果我們只從營銷角度去看，很多問題是無解的，但如果從企業經營角度去看，這個問題就迎刃而解了。企業經營是為達成企業愿景而開展的一系列活動，包括人才招聘、企業管理、財務管理等，營銷只是企業經營的一部分。
企業經營邏輯大于所有的營銷理論和方法，不論哪一種定位理論及營銷方法，當你發現它不符合你認知的時候，從企業經營的角度就能找到答案。
比如，南城香原來做電爐烤串，已經占領了消費者心智，為什么突然不做了?因為當環境發生變化，企業要考慮接下去怎么辦。原來做電爐烤串賺錢，是因為那時候北京可以外擺，100平方米可以擺成300平方米，能賺錢;后來北京取消外擺，就賺不到錢了。之后顧客想吃什么，南城香就做點什么，餛飩、蓋飯、奶茶都有了，最后也做到了快餐之王。
企業經營需要遵循的幾個原則
建立優勢
比亞迪的經營就是從沒有任何優勢開始的。1997年比亞迪獲得了第一個機會。當時金融風暴肆虐，日本三洋的鎳鉻電池供應出了問題。比亞迪迅速占領了全球40%的充電電池市場份額，隨后成為全球充電電池第一大供應商，這個優勢是逐步建立的。
2003年比亞迪收購了一家馬上破產的汽車公司叫秦川汽車，還收購了一家手機代工企業。為什么?因為有兩個地方要用電池，一個是未來的電動汽車，另一個是手機，比亞迪要把下游的活也干了。2008年收購寧波中偉，再后來去買船，這都是比亞迪逐步建立優勢的經營動作。
保持優勢
以小馬宋這家公司為例，小馬宋本人是小馬宋公司的早期優勢，因為早年就在公眾號成名。我去建立一個咨詢公司，可能很快就能獲得業務。如何保持優勢呢?如果我們不能培養出替代小馬宋的員工，優勢就會隨著我個人智力和精力的衰退而消失，因此要用標準化的生產流程、生產方式、創意方法來培養員工，讓這家公司不再依靠小馬宋的個人智力，而是依靠集體作戰、系統作業方法來維持優勢。
發揮優勢
不要做自己不擅長的事，不要做自己能力范圍之外的事，要發揮自己的優勢，以此獲得更多利潤。
我們來看一些做手機的企業是如何發揮優勢的：蘋果最早做電腦、電子產品，后來做MP3，它是第一個把MP3做成比較小的個人交互界面的電子產品，因為它有了這樣的優勢，才繼續做了手機;三星本來就有電子產品的基因;華為原來做通訊產品，技術很厲害;OPPO和VIVO原來都是做電池產品的，延續了原本的優勢;小米先從系統軟件開始做，然后走到手機領域，也是有一定優勢才進入手機行業的。
戴森原來做吸塵器，后來做干手機，再后來做電風扇、吹風機，很多人認為這是品類拓展，其實不是。它為什么不做電飯煲拓展小家電?因為高速馬達是它的核心優勢，它對此積累了6000項專利，吸塵器、干手機、電風扇、吹風機，全是在這方面具有技術優勢的。
如何獲得卓越的經營業績
企業經營史上有一篇非常著名的論文——邁克爾·波特寫的《如何獲得卓越的經營業績》，文中提出了兩個獲得卓越經營業績的方法。
第一個叫提升經營效率。提升經營效率是指在一組相同的經營活動中做得更好。
以餐飲行業為例，比如，你做美團，我也做美團;你做抖音，我也做抖音;你做外賣，我也做外賣;你做點評，我也做點評。但是我所有環節都比你效率高，我就比你賺錢。南城香就是這樣，這就叫在一組相同的經營活動中做得比別人更好。
你要相信，在任何領域，總有人比你做得更好，總有人比你更高效。通過持續改善，會讓我們今天做的任何工作，都是未來表現最差的一天。因為明天比今天做得更好，后天比明天做得更好。這就是持續改善。
第二個叫建立戰略壁壘。你要確定一個經營方向，然后用一組獨特的經營活動形成它難以模仿的壁壘。
南城香成立于1998年，它的定位是基于北京城區的全時段社區快餐。有了這樣的方向，就要基于這個方向去做獨特的經營活動。
比如，別人多板塊選址，南城香只在社區做。在社區，早餐、午餐、晚餐、夜宵都可以做，全年365天無休，能夠做到全時段。南城香就是用這樣一組獨特的經營活動建立了戰略壁壘。
為什么我們會覺得營銷很重要?因為營銷是我們能夠看到的企業最直接的表現。你僅僅看到一家企業營銷做成功了，就誤認為營銷就是這家企業的制勝法寶。但其實很多有名的品牌，要么不賺錢，要么已經關店，只有踏踏實實做經營的企業，才留到了最后。
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