文/尚水利國家行政學(xué)院教授
宋蕾玲在江海市繁華地段創(chuàng)辦了一家名叫萬家的咖啡店，自己任總經(jīng)理;好友嚴黎虹任副總經(jīng)理，負責(zé)協(xié)調(diào)對外所有事務(wù);高薪聘請經(jīng)驗豐富的某國際著名品牌咖啡店前臺經(jīng)理田蘭任副總經(jīng)理，分管所有對內(nèi)事務(wù);其男朋友于海強任技術(shù)總監(jiān)。四人團隊正式形成，大家雄心勃勃，決心要干出一番屬于自己的事業(yè)。
經(jīng)過3年不懈努力，萬家咖啡已擴展到14家，成為當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠放频辍Ｈ欢袌錾系墓コ锹缘夭⑽词箍偨?jīng)理宋蕾玲高興起來，其憂愁反而與日俱增：自己直接經(jīng)營的6家咖啡店，內(nèi)部事務(wù)由田蘭負責(zé)，技術(shù)總監(jiān)也由其男友擔(dān)任，而其在人事任用上并不能做到“舉賢不避親”——幾乎所有中層領(lǐng)導(dǎo)都與其有著直接或間接的親戚關(guān)系。另外，不少員工也反映，隨著業(yè)務(wù)擴展，田蘭對待下屬非常專橫。因為技術(shù)全由于海強一人把持，中層又由田蘭一手提拔，這個問題處理不好，可能會滿盤皆輸。而好朋友嚴黎虹面對迅速擴張的發(fā)展勢頭，管理水平逐漸不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，工作態(tài)度簡單、粗暴，許多員工心里并不服她，認為她是仗著和總經(jīng)理關(guān)系好，才有今天的地位。她和下屬的沖突到了幾乎不可調(diào)和的地步。
一個迅速發(fā)展的企業(yè)，其創(chuàng)始人之一(且是大權(quán)在握“不可替代”的人)有明顯的管理缺陷該怎么辦?對不適合企業(yè)進一步發(fā)展又與自己親如兄弟的人該如何處置?創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何才能擺脫這些“人事創(chuàng)傷”更健康地發(fā)展?這是很多像宋蕾玲一樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家心中的困惑。
作為老板，我們經(jīng)常教育員工要有責(zé)任心、自信心、進取心，要關(guān)注工作細節(jié)，要使自己“不可替代”。可是，一旦一個人在公司真的不可替代，他的地位肯定是最高的。但組織建設(shè)中，老板又應(yīng)使企業(yè)所有雇員都“可替代”，絕不允許任何雇員有機會壟斷資源，變成不可替代的“大腕”。不可替代現(xiàn)象的出現(xiàn)，是組織建設(shè)中的大忌。
面對上述情況，宋蕾玲應(yīng)毫不猶豫地承認田蘭和其男朋友于海強的不可替代性，一個控制著公司的人力資源，一個控制著萬家咖啡的技術(shù)，這是不可更改的事實。這也是當(dāng)前社會上許多公司資本內(nèi)化的普遍現(xiàn)象。為此，必須給他們與其資本相稱的、參與資本分紅的機會和權(quán)利，使其真正意識到這個公司也是“我”的，我不再僅僅是打工者。這個舉措越及時、越得體，企業(yè)的利益越有保證，老板如果不讓他們做這個必要的角色轉(zhuǎn)換，后患將是無窮且致命的。
企業(yè)要加速培養(yǎng)可替代人選。企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，按照正常的人才培養(yǎng)計劃，要特別關(guān)注可替代人才的成長。在一個企業(yè)，任何崗位出現(xiàn)空缺，7天以內(nèi)如果找不到合適的可替代人選，人力資源部門就是不稱職的。在沒有得力的可替代人選出現(xiàn)之前，絕不能依著自己的情緒率性處理，順著感覺隨意行事。同時還要站在田蘭和于海強的角度換位思考，他們的利益何在?他們會做何反應(yīng)?否則，必然激化矛盾，沖擊企業(yè)的正常運營。
“用人不疑，疑人不用”在中國甚為流行，其背后的哲學(xué)基礎(chǔ)是“人治”。沒有人是完人，不是完人就會犯錯誤，為防止犯不必要的錯誤，需要一整套規(guī)章制度來約束，所以用人必疑，其背后的哲學(xué)基礎(chǔ)是“法治”。
在一個社會，解除人身體上的痛苦靠的是醫(yī)學(xué)，解除人心靈上的痛苦靠的是信任，解除人與人之間交往的痛苦靠的是制度。同理，就一家企業(yè)而言，要想健康長久地發(fā)展，必須有一個完整的制度管理體系。
《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在斯坦福大學(xué)為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司做了深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。同時，作者還選取了另一組和他們歷史相當(dāng)?shù)茨塬@得同等地位的優(yōu)秀公司進行了比較研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，造成兩者差別的一個重要原因是，前者的創(chuàng)始人都為后來者建立了一套相對完整的規(guī)章制度。
就萬家咖啡來說，摒除個人恩怨，不因是創(chuàng)始人而厚愛，也不因是后來者而微詞，一切以制度為準才是根本，畢竟，企業(yè)能賺錢不是目的，做長久才是能耐。如果一個企業(yè)將生存與發(fā)展賭注在一兩個能人(田蘭和于海強)身上，那是很危險的。
一流的企業(yè)定規(guī)則，二流的企業(yè)靠品牌，三流的企業(yè)拼價格。IT產(chǎn)業(yè)的人常說：誰制造標(biāo)準誰就是贏家。有標(biāo)準靠的是制度管理，程序化操作;沒有標(biāo)準靠的是人的經(jīng)驗，尤其是熟練的技術(shù)人員，特別是當(dāng)技術(shù)掌握在極少數(shù)人手中時，你只能選擇服從。更有可能的是，在業(yè)務(wù)迅速擴張的時候，如萬家咖啡，技術(shù)高度壟斷，技術(shù)人員由于精力有限，不能兼顧更多的店，從而使店與店之間的咖啡味道不能統(tǒng)一，這才是致命的。一個企業(yè)在持續(xù)發(fā)展階段缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺乏行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理，它會導(dǎo)致整個管理流程的混亂。
至于嚴黎虹，出路有三條：一、辭退，給予補償。在私營企業(yè)里，有些甚至是創(chuàng)業(yè)時的親兄弟，企業(yè)發(fā)展壯大后就采取了這樣的方法。二、對其進行培訓(xùn)。讓她明白老一套的管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代社會與企業(yè)的發(fā)展，必須及時學(xué)習(xí)充電，若仍固執(zhí)己見，被企業(yè)淘汰是遲早的事。三、設(shè)置虛職，明升暗降，不承擔(dān)企業(yè)的實際事務(wù)。這似乎有一些“杯酒釋兵權(quán)”的意味，但不失為一種良策，可以通過間接警示給其他創(chuàng)業(yè)元老一些震懾，讓其拋棄以功臣自居的心態(tài)，改進工作態(tài)度。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)。
風(fēng)險提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請謹慎對待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險自擔(dān)