文/穆勝咨詢研究院
近日，美團發布公告稱將向本集團若干雇員授出約4604萬股的股份獎勵，按每股130.9港元計算，總價值換算成人民幣約52.5億元，堪稱近年來美團最大規模的激勵計劃。美團表示，此舉旨在使承授人的利益與集團利益一致，并鼓勵及留住承授人，為集團的長遠發展及利潤增長作出貢獻。
值得一提的是，今年不少互聯網大廠都開始實行股權激勵計劃，不難看出，它們都在用股權激勵的方式來穩定軍心。其實，對于上市公司來說，對員工實行股權激勵十分常見，而對于互聯網公司來說，由于其強大的成長性，股權激勵被運用得更加頻繁。
近年來，股權激勵一度被認為是破解組織管理的絕招。當員工將公司看作是自己的，自然能夠被激活熱情，部門墻、隔熱層、流程桶、KPI(關鍵績效指標)真空罩等問題幾乎都會迎刃而解。
另外，當前的時代背景似乎也對股權激勵呼之欲出。一方面，由于市場環境變幻莫測，企業的成功更依賴于員工;另一方面，新生代員工極具個性，也更需要新的激勵機制來解決其工作動機問題。于是，相當一部分企業推崇所謂的“合伙”概念，希望通過全員持股的模式來形成激勵?，F實中，股權激勵的確能夠在一定程度上將公司與員工利益綁在一起，激發了員工的熱情，穩定了團隊，減少了人才流失。
但是，股權激勵真的是組織管理的終極答案，真的能夠解決大企業病嗎?
事實上，按照資源價值占股，共同投入項目的模式就是傳統的公司治理模式。而公司治理中的傳統問題，在合伙制里一個都少不了，最典型的就是“吃大鍋飯”或者“搭便車”。說簡單點，占股更小的容易“卸責”，因為“天塌下來有高個子頂著”。
所以在現實中，參與者都會積極爭取上合伙的船，而一旦上了船，就開始睡大覺。遺憾的是，這個道理并沒有被大多數人看懂，導致社會上頻繁出現濫用合伙制的案例。
不少老板都寄希望于股權激勵能夠讓企業變成大家的，能夠讓自己輕松下來。于是，不管誰應該在內圈，誰應該在外圈，統統給股份。現實中，如果老板拿出的股份少，會讓人覺得這是在“撒胡椒面”，惺惺作態罷了;如果老板拿出的股份多，還會讓“坐吃股利”的員工喪失動力，破壞企業內部的公平氛圍。
都說華為的TUP股權激勵厲害，但華為在前幾年也大幅減少了股權激勵的額度，而將這部分激勵轉入了項目獎，理由是要激勵當年做事的人。想來也是，即使員工擁有華為0.00001%的股份，他們也不會覺得公司是自己的，只不過在薪酬中多了一個名為“股權激勵”的獎金單元。
突破傳統的市場化激勵應該分為三層：
高層治理，即合伙人激勵。這是傳統的股權激勵，具體包括股權、期權、限制性股票、虛擬股權幾種。但這類激勵一定不能撒胡椒面，對象只能是企業里的核心人員，企業稍微做大一點，對象就是合伙人團隊，這些才是真正構成企業的人才底盤。
通過激勵機制的設計，我們可以讓他們既是“劣后者”又是“開拓者”。當企業無法做下去時，他們會是最后的守門人;當企業需要他們時，他們會在前方沖鋒陷陣，探索新的未知領域，確保企業的穩定與發展。將大多員工都納入股權激勵的范疇，并不會起到如此的作用。
項目激勵，即項目超利分享。項目激勵是經營單元里的分配，這是最有難度，也是最出效果的一個層面。經營單元類似于一個小公司，可以是某項產品、某個領域、某個客群的經營范圍。經營單元內的個體對經營結果負責，采用跟投對賭、超額利潤分享等形式實現市場化的激勵。說簡單點，就是員工以某個額度的對賭跟投來承諾業績，換取一個比例的超額利潤分享。
整體采用漏斗式分配的原則，員工要想實現分潤，公司的經營結果需要通過兩層機制“漏”下去。一是提成機制，當項目實現預期盈利，經營單元就可以提取一個獎金包;二是分邊機制，也就是根據項目中每個角色價值貢獻分配激勵。
如此，所有人的分配就能最大程度上和具體經營單元的業績關聯，也能與自身的貢獻關聯，這就是最佳的激勵狀態。
藍領工人的日清日結、按單結算，其實就是業務訂單里的分配，這是基于每個業務動作標準化基礎上的工作流在線化來實現。在數字時代，美團、滴滴這類企業實際上已經做得很前沿了，我們相信也會有越來越多的企業在這條道路上走出來。
另外，還有一個趨勢值得注意。除了前臺的業務人員，我們發現中后臺也出現了藍領工人的按單結算。例如，在高度數字化的企業里，財務部可以將支付訂單進行按單結算。隨著ChatGPT這類AI的橫空出世，這種趨勢會愈演愈烈。
(來源：穆勝咨詢)
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