文/閆娜百洋醫藥集團
當前，我國科學技術研究轉化率較低，教育部科學技術與信息化司的資料顯示：2014年全國高等教育綜合科研轉化率低于3%，近年來也不到5%，遠低于30%的發達國家水平。同西方國家相比，我國在高新技術成果轉化上有著較大差異，歐美、日本等國的高新技術成果轉化比率均達到50%以上。實施科教興國戰略勢必要加強科技成果轉化工作。科研成果轉化，特別是在關鍵技術節點上攻克難關，聚焦高端國產替代，成為上市公司戰略轉型的方向之一。
2015年開始，國家制定并頒布了《中華人民共和國促進科技成果轉化法》及《促進科技成果轉移轉化行動方案》相關細則。后疫情時代，基于“雙循環”的發展需要，很多企業開始思考從科技成果轉化入手，制定符合國情和科技發展現狀的戰略，對關鍵技術的“卡點”和“堵點”發起攻擊，以期提高上市公司的業績和價值，以應對資本市場對上市公司的期望。科技成果轉化不但能為上市公司帶來估值增長，也對企業運營的長期業績帶來了保障。
企業在科技成果轉化過程中
遇到的問題
高校缺乏對科研人員在科研成果轉化方面的激勵。首先，在當前高等教育的評估制度中，完成了重大研究規劃課題、爭取到國家科技部的政策經費或自然資金支持、撰寫高質量的報告仍然是科研人員評定高級職稱的主要標準，這極大地降低了他們參與應用科技成果轉化的熱情。其次，不少學校在激勵科研人員轉化技術成果時，以企業支付的專利費用為主，其價值通常低于學術論文等研究獎勵取得的報酬，不如“杰青”或博士等榮譽給科研人員帶來的利益大，這使得科研人員偏向學術而對轉化的熱情不高。同時，科研人員對于科研成果的經濟收益尚不確定，商業表現尚不可知，也會對科研成果的轉化帶來不確定性。
科研人員精力有限，不利于科研成果轉化。參與科研成果轉化的科研人員一般具有雙重身份，其在高校任職的同時，一般還以技術入股的方式成為科創公司的股東之一。科研機構與企業對人才的評價標準不同，這就意味著科研人員需要擇一投入精力。以教授職務為例，一般要求科研人員必須取得副教授職務六年以上，或取得副高職務以來必須在全國性雜志上發表主要論文一篇以上(第一作者)，有一部以上學術專著(第一作者)，是某個專業帶頭人或一個項目的重點研發人才。而企業則不同，企業一般以盈利為主要目的，以達到對所有者、顧客、雇員以及社會大眾的利潤最大化為主要目標，并以創造商品或勞務換取收入。兩者的社會價值和個人價值完全不同，這就使得科研人員在精力不夠的情況下需要擇一發展。大多數科研機構把技術人員所完成的科研項目數量、課題費用多少當作評定職稱的主要標準，把所撰寫的高水平學術論文數量和鑒定以及獲獎結果當作另一項主要標準，并沒有把科研成果是否工業化、產業化，之后又能產生怎樣的效益當作主要評價標準。
科研人員對商業管理有認知偏差。在科研機構中成長的科研人員一般在某一領域具備很強的專業性，通常是高校或研究所的教授及其學生。由于一直在高校做科研，幾乎不了解商業規則和經營管理，對商業規則和經營管理的意識薄弱，也無精力鉆研和學習，這給科研成果轉化帶來了很大障礙。目前市面投資方基本是財務投資或產業投資。財務投資方無心管理，更多考慮的是創新公司在一定時間帶來相應利益;產業投資方雖有法人治理結構，但很難與高校科研成果轉化的專業人士在同一認知領域下溝通。企業方和科研人員存在一定的認知偏差，也會帶來科研成果轉化的管理困難。一方面，科研人員視專利為個人歸屬財產，不愿交由其他方管理和經營，導致專利失去部分控制權;另一方面，企業方也存在科研成果從實驗室放大為產業化生產的不確定性。
科研轉化項目管理人才匱乏。當下我國的科技成果推廣企業，大多在企業孵化過程中就涉及了技術投資，其對象也大多以技術為先，通常以技術形式入股成為科創公司的大股東，忽略了實際參與科技成果推廣的商務人員與企業管理者。由于在科研成果轉化進程中涉及若干個環節，從實驗室到擴大生產，不可避免與外包公司合作，以達到降低研發成本和管理成本的目的。在科研轉化過程中，項目管理人員起到了重要作用。科研項目管理人員不但需要很強的專業背景，還需要極強的項目管理能力以及熟知政策法規，才能通過對第三方的管理，督辦科研成果轉化進度，對中試、放大生產等關鍵環節才能把控。待科研項目成功獲得商業批件，其成果也需要專業人員與市場進行對接，但是其獎勵范圍通常是以一線技術人員居多，忽略了參與科技成果推廣的商務人員與企業管理者。
科技成果轉化
在上市公司落地的解決方案
加強法律法規建設，完善科研成果轉化激勵機制。首先，要不斷完善有關法規以形成完善的法治環境，促使高等學校改變觀念，從而為逐步理順高等教育技術成果轉變途徑創造契機。其次，進一步健全科研人員考核制度，把科學技術的轉化成果列入科研機構考核當中，提高科研工作者對科學技術轉化的主動性。最后，可參考西方國家的商業收益分配模式，將發明者及其所有者院系和學校也都納入科學技術商業收益分配范疇，這樣將會大大激發三方共同參與科學技術轉化事業的積極性。
健全法人治理結構，明確科創公司董監高在公司的不同職責。上市公司法人治理結構作為未來管理的重點，對其控股公司和參股公司也提出了較高要求。2020年，國務院辦公廳出臺關于提高上市公司效率的建議，分六個領域提出了十七個要求，首先就是提升公司管理能力。做好公司治理工作包括管理好公司內部人際關系，管理好公司股東大會、董事會以及經營會。在證券市場，近年來發生的上市公司內部財務狀況弄虛作假、公司內部爭斗、侵犯上市公司權益等問題，也屬于公司管理問題。科研創新公司由于起步晚，資源通常集中在少數幾個科研人員手中，因此法人治理結構有待完善。況且，高校教授在本領域的學術地位高，專業資源豐富，一旦對法人治理結構缺乏了解，容易對上市公司市值造成一定影響。基于此，科創公司在創立之初就開始構建健全的企業法人治理架構，以明晰股東會、董事和管理人員的職責，盡量做到權責利對等，為科創公司上市計劃做好鋪墊。
加強上市公司戰略協同，增強資源協同性。對于上市公司，股民要求業績要有很強的增長性，其人力資源、財務資源和政府資源等企業資源往往與業績相匹配。科創公司資源基本集中在高校，沒有轉化的條件和資源，無法在短時間內依靠自身良性運轉，只能依靠投資人的資金存活。上市公司的戰略轉型往往不會脫離主營業務，而在其產業相關領域關注科研成果孵化，最終形成產業資源共振，以達到科研成果商業價值最大化。上市公司需尋找與其產業鏈上下游資源協同性最好的科研成果進行轉化，以保證經濟利益和戰略增值。
校企合作，培養復合型人才。由于學校和企業對人才的評價標準不同，導致在科研成果轉化過程中銜接困難。科研單位應該對科研人員的溝通和協調能力加以培訓，企業應該對科研人員的項目管理能力做好實戰訓練。一方面可以促進公司現有人才全面提升，有效吸納企業緊缺的人力資源;另一方面也可以推動高校人才落地服務優化升級。
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