文/劉韓子中化環(huán)境控股有限公司
隨著我國各個產業(yè)對環(huán)保的重視程度不斷加深，能源消耗問題也日益嚴重，這些情況都對環(huán)保行業(yè)發(fā)展起到了推動作用，同時也讓各大環(huán)保公司之間的競爭更加激烈。面對嚴峻的環(huán)境，H公司必須緊跟時代發(fā)展，借助我國環(huán)保產業(yè)升級相關政策，加強公司內部的成本集約管理，提高公司經濟效益，從而促進企業(yè)長期健康發(fā)展。
黨的十九大報告首次將“美麗”作為社會主義現(xiàn)代化強國的限定詞之一，隨著生態(tài)環(huán)境保護和治理力度的持續(xù)加大，中國環(huán)保產業(yè)發(fā)展的市場空間加速釋放，戰(zhàn)略地位不斷提升。在美麗中國加快建設的進程中，中國環(huán)保產業(yè)迎來了新一輪的發(fā)展機遇。
通過實現(xiàn)“財務集約化管理”，能夠促進環(huán)保企業(yè)，尤其是集團化環(huán)保企業(yè)的潛能效益進一步釋放。本文試圖基于價值鏈的成本集約管理為指導思想，將每一部分成本構成都認為是未來價值產出的貢獻者，圍繞價值鏈轉移過程中對環(huán)保企業(yè)以及上下游企業(yè)的價值貢獻，尋找提高成本投入產出的關鍵因素。
要想對整個集團化企業(yè)實施基于價值鏈管理的成本分析和優(yōu)化，首先應從其核心能力構建入手，因為它能反映企業(yè)的戰(zhàn)略路徑選擇以及核心競爭力的打造方式。
核心能力建設集約化，提高綜合“作戰(zhàn)”能力
在環(huán)保1.0時代，企業(yè)進入環(huán)保市場，多以某一個細分領域作為市場切入點，比如首創(chuàng)是以市政污水處理入手，高能是以土壤修復為起點。隨著國家開展的“退城入園”行動，新建化工項目必須入園，那么化工園區(qū)就成為產業(yè)協(xié)同的聚集高地，環(huán)保企業(yè)向綜合化、大型化發(fā)展成為一種大的趨勢。以H公司為例，在發(fā)展前期，成立了投資發(fā)展部，對全國重點區(qū)域市場和重要工業(yè)園區(qū)作深入分析后深刻認識到，面對越加綜合復雜的環(huán)境問題，如果缺乏系統(tǒng)化的頂層設計，也只能是“救火式”的解決當下問題，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，無法達到系統(tǒng)性解決綜合環(huán)境問題的目的。
自2018年起，H公司充分發(fā)揮產融協(xié)同優(yōu)勢，迅速補齊短板，通過投資并購、內部整合，從2018年僅有一家子公司發(fā)展到目前已經擁有10余家二級公司的集團化公司，范圍涵蓋研究中心、業(yè)務平臺、工程平臺和運營資產平臺。作為環(huán)保企業(yè)的主力軍，H公司已經建立起了水、土、固、氣協(xié)同處置及環(huán)境綜合服務能力。不同于大部分公司以單一污染物治理為主的業(yè)務模式，H公司具備牽頭開展區(qū)域環(huán)境系統(tǒng)治理的解決綜合環(huán)保問題的能力，在開拓復雜度高、難度大的項目上具有明顯優(yōu)勢。同時，在資源有限、成本投入有限的情況下，根據不同基礎和發(fā)展目標針對性的支持，讓各個板塊發(fā)展有指向性，專注自身的細分領域，培養(yǎng)更多的“單項冠軍”和“配套專家”，讓每個板塊作為“單項冠軍”能夠為客戶提供單獨產品/服務的同時，又能作為其他板塊的“配套專家”，成為其他產品/服務的“鏈接”，為客戶提供更高價值和門檻的綜合解決方案，形成環(huán)境解決框架。
總部管理集約化，形成高位化調度機制
對于H公司而言，第一時間在公司內部成立市場協(xié)調中心，因所有項目的開發(fā)初期必然伴隨著前期費用的發(fā)生，財務部充分運用信息化手段，利用公司自主開發(fā)的CRM系統(tǒng)，關聯(lián)相關費用支出，充分發(fā)揮財務部數(shù)字信息沉淀的先天優(yōu)勢，為總部提供市場開發(fā)階段及相關信息來源，便于總部市場協(xié)同中心為下屬二級業(yè)務板塊調動配套資源或其他業(yè)務板塊專家及技術支持。同時，在內部績效評分卡中增設諸多與內部協(xié)同、內部成本集約化管理增效相關的“考點”，從實行收入、利潤規(guī)模的同比增長，過渡到收入利潤結構的優(yōu)化;從運營項目利潤的提高，過渡到單位成本、能耗的降低;從單個主體利潤目標考核，過渡到對公司整體平臺增值的貢獻……
這些新“考點”無不折射出對“質”的關注和要求。這種“質”不僅體現(xiàn)在當期利潤上，還體現(xiàn)在對綠色發(fā)展、科技創(chuàng)新、減排降碳等多個方面。可以說，是環(huán)保企業(yè)算經濟賬、資源賬、協(xié)同發(fā)展賬的綜合結果，體現(xiàn)了環(huán)保企業(yè)以“環(huán)境治理提質增效”的實際行動在推動實體產業(yè)的綠色發(fā)展。
過程管理集約化，向管理要效益
就我國實際情況來看，“項目經理制”是工程項目采用最多的管理方式，這樣做的好處是項目經理“分產到戶”，簽訂“目標責任書”，由目標責任人完成既定利潤目標。但這一模式帶來的弊端是，市場部門只關注市場獲取量，項目經理只關注直接施工成本;財務部只按照項目部提供的資料被動進行“有條不紊”的核算。要解決上述問題，只有實施項目全周期的預算管理，才能以可量化的方式評估各部門的整體工作效果。
為避免預算失算，財務部門要將參與業(yè)務的時點前置到項目投標環(huán)節(jié)，協(xié)助項目部綜合考慮回款周期、資金占用、施工延期、人工費用等非直接成本;做好投標測算與立項后的預算之間的銜接，尤其是當項目執(zhí)行邊界條件變化時，需要對變更事項進行重點關注和口徑銜接;在項目執(zhí)行階段，不僅要細化核算顆粒度，還應動態(tài)跟蹤變更簽證的獲取及其結算工作。“項目全面預算管理”作為貫穿整個項目全生命周期的工具，應做到縱向到底、橫向到邊，以服務為先，管理為要，橫向拉通與采購、技術、費控等相關部門的信息傳導和成本考量，縱向協(xié)同項目經理，將成本分解至每一名員工。
成本集約化管理說到底是執(zhí)行力的體現(xiàn)，要從總部層面制定清晰且有實操性的制度體系，從進度控制、費用控制、分包管理、交付管理等方面，從項目執(zhí)行關鍵節(jié)點拆分、業(yè)務控制標準、成果輸出標準、完成時點控制、資源和技術協(xié)同方等方面設定標準化流程。可建立成本的“熔斷機制”，增設多個里程碑節(jié)點，進一步提升風險管控力度，挖掘效益潛力。
技術創(chuàng)新集約化，提高科技創(chuàng)新牽引力
十四五期間，國家將以“雙碳”目標為指引，推進綠色發(fā)展與供給側改革等相關工作統(tǒng)籌融合，環(huán)保產業(yè)將逐漸從成本屬性向價值屬性轉變，科技將成為環(huán)保企業(yè)核心競爭力。我國環(huán)保產業(yè)因發(fā)展起步較晚，自主創(chuàng)新能力不強，環(huán)保產業(yè)供給質量和水平有限，缺少基礎性、開拓性和顛覆性的技術創(chuàng)新和材料創(chuàng)新。要想以科技為引領、提高技術牽引力和創(chuàng)利空間，在保證當期研發(fā)投入強度的同時，更應關注重要科技創(chuàng)新激勵、容錯機制建立等，以期在同等研發(fā)投入下，技術轉換能力的提高以及新產品、新技術的產生，增強創(chuàng)新動能。
面對新形勢下各個產業(yè)的轉型升級，尤其是污染因子多、處理難度大的高污染、高耗能的化工、能源行業(yè)，對環(huán)保企業(yè)的技術及資金要求極高，在時間和資金有限的情況下，除了可通過充分利用“項目現(xiàn)場+中試基地”相結合的技術實驗場景，還可通過與高校、研究所、行業(yè)協(xié)會、專家個人合作，建立實驗平臺、技術聯(lián)盟、科研站、研究院等方式，以內外雙循環(huán)、雙促進的開放式創(chuàng)新體系，加快科技成果的轉化。
在“非連續(xù)性、跳躍式變化和高度不確定性”已成為這個時代的顯著特征后，數(shù)據正在成為關鍵的生產要素，有效獲取、整合分析并充分應用數(shù)據，從而降低或消除不確定性，是提升企業(yè)核心競爭力的關鍵。為了更好地適配業(yè)務的發(fā)展，做好業(yè)務賦能和經營解碼，應加快推動財務一體化建設，以適配公司業(yè)務的多元化和靈活性，形成“業(yè)務財務+專業(yè)財務+共享財務”的一體化作戰(zhàn)隊伍，提高集約管理支撐力。
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