文/廖春茂
華為沒有土地優勢，沒有能源優勢，沒有資本優勢，也沒有牌照等政策資源優勢，憑什么成為國際一流的高科技企業?
人本動力開發專家朱先春給出了答案，華為的持續成功，靠的就是國際一流的高科技人才資源。
近期，朱先春在專訪中指出：驅動企業增長的要素中，人力資本非常關鍵，而在人力資本開發中，人本動力開發又是投入產出比最高的要素之一。因此，通過開發人本動力提升個人和組織績效，是企業突破目前經營管理困境非常值得嘗試的有效路徑。以下為此次專訪紀要：
如何額外拿到你應有的20萬
廖春茂：作為人本動力開發專家，您一直倡導“動力績效”開發。您能否先通過一個例子，說明人本動力開發與企業績效提升之間的關系。
朱先春：目前，很多企業仍然在強調基于KPI進行“壓力績效”管控，但是大量事實已經證明，壓力績效可挖潛的空間越來越小。與此相反，人本動力開發價值越來越明顯，其最有吸引力之處在于，動力績效的開發存在巨大的提升空間，在其它外在條件不變的情況下，只要能激發人的主觀能動性，開發人的潛能，個人和組織績效就會大大提高。
我曾為一家從事汽車銷售的集團公司提供咨詢服務。由于這是一家銷售型企業，因此如何提升銷售人員的積極性十分關鍵。我們在訪談一位銷售經理時，他首先抱怨說，按照行業對標，個人年收入應該在50萬左右才比較合適，現在才30多萬。于是我問他，假如有正常、努力和拼命三種工作狀態，你認為自己目前處于什么狀態?他考慮一會說，應該屬于正常狀態吧(實際上有可能沒達到)。我進一步問，如果其他所有外在條件都不變，你努力甚至拼命工作，你認為你的業績能夠提高多少?他想了一會說，提升20%-30%應該沒問題。我說，如果業績能夠提升20%以上，你的個人收入能否達到50萬以上?他說，應該沒問題。
后來，我們與公司老板溝通后，對應設置了激勵機制。一年下來，銷售經理領導的團隊經過努力工作，經營業績比上年提升了26.8%，個人收入增加了21萬，總收入達到56萬。這是一個通過開發人本動力提升經營績效的典型案例。
中鹽集團“教科書式”增長案例
廖春茂：人本動力比較抽象，看不見，摸不著。為了促進人本動力開發，有效解決人的問題，據說您曾組織專家團隊開發了“人本動力測評系統”和“員工行為銀行”兩大工具。您能否介紹一下如何應用兩大工具開發動力績效?
朱先春：我們在中鹽集團下屬某三級企業運用“人本動力測評系統”工具開發員工動力績效，被喻為是一個“教科書式”的案例。
2018年7月9日，雙方合作啟動阿米巴經營咨詢項目。作為項目負責人，我們在綜合調研診斷時，首先對員工進行人本動力水平測評。本次測評，企業人本動力水平總體得分率為69.29。其中，人本團隊73.71、人本工作72.32、人本文化66.76、人本成長66.03?；跍y評結果，我們重點針對人本文化和人本成長兩個得分明顯偏低的維度和問題進行提升。一方面，雙方通過立體化企業文化構建、空巴交流等不同方式，努力改善企業組織氛圍，提升員工幸福感;另一方面，通過優才提升計劃、經營分析與改善提升等不同方式方法，積極為員工搭建成長平臺，提供多方面個人表現和鍛煉機會，讓員工在實戰中成長。
第一期項目經過半年多實施之后效果明顯，于是雙方決定繼續進行第二期合作。2019年3月，新一期項目啟動前，為了了解第一期項目人本動力提升情況，應企業方要求再次進行人本動力測評。本次測評，企業人本動力水平總體得分率為74.6(提升5.31)。其中，人本團隊76.61(提升2.9)、人本工作75.15(提升2.83)、人本文化74.57(提升7.81)、人本成長72.1(提升6.07)。
從兩次測評得分數據對比可以看出，該企業經過雙方共同努力，人本文化和人本成長兩個維度得分提升非常明顯，說明基于“成長”和“文化”兩個維度，員工的人本動力得到了有效開發。
與人本動力提升相對應，在總體外部環境較差的背景下，該企業2018年經營績效與2017年相比得到有效提升。其中，銷售收入比上年增加12.34%、財務費用比上年降低29.07%、利潤比上年增加5.05%。如果與2018年計劃目標相比，2018年實際利潤完成率高達160.58%。
持續兌換成就感的“員工行為銀行”
廖春茂：上面這個案例所展示的人本動力開發與經營績效提升之間的關系很有說服力。您能否再介紹一個運用“員工行為銀行”工具提升經營績效的案例。
朱先春：“員工行為銀行”其實是我的一位同行后來幫助取的一個名字。從字面意思理解，員工只要將自己的“正向行為”存入“行為銀行”，就可以獲得相應積分，通過積分兌換就可以獲得相應的物質和精神激勵，從而激發自己的人本動力。
“員工行為銀行”的前身叫做“員工福分提升計劃”，這也是我們在與某移動公司進行咨詢項目合作時使用的名稱。該移動公司在應用“員工福分提升計劃”提升員工“福分”方面創造了許多案例，其中下面這個案例在創造經營績效方面非常典型：
該公司實施“員工福分提升計劃”后不久，公司集團客戶部總經理突然產生一個靈感：能不能通過賦予“積分”的方式，發動公司其他部門的員工參與集團客戶的拓展?帶著這一想法，他主動與“員工福分提升計劃”工作小組負責人商量，結果雙方一拍即合。雙方商定，由集團客戶部負責提供價值10萬元的“禮品”，設立集團客戶拓展專項獎勵積分。凡是為公司介紹一個集團客戶，獎勵積分100分，拓展成功一個集團客戶，獎勵積分1000分。
通知一出，各部門員工踴躍參加，一時間，集團客戶信息大量匯集。僅僅不到半年時間，集團客戶部新增集團客戶達50家，創造經濟效益近500萬元，效果十分顯著。
廖春茂：動力績效開發方式對于構建企業與員工之間的和諧關系、提升個人和組織績效應該很有幫助。請您進一步介紹這兩大工具自開發以來的總體應用情況和應用價值。
朱先春：兩大工具開發最早始于2007年，在2007至2011年期間，兩大工具首先在深圳移動公司應用，后來擴大到在廣東移動全省各公司廣泛應用，最多時參與人員超過4萬人。當時，中國移動、中國電信和中國聯通三大國有電信運營商競爭十分激烈，員工工資不升反降，工作壓力明顯加大，動力績效開發對于保持和提高廣東移動公司競爭力起到非常積極的作用。在員工工資總額受限的情況下，雖然員工的工作任務和工作量客觀上明顯增加，但是員工的主觀壓力感反而有所減少，總體工作績效和人均價值產出明顯提高。深圳移動公司基于人本動力開發項目總結形成的創新成果，先后榮獲國家國資委“中央企業黨建思想政治工作研究成果二等獎”、廣東省“企業管理現代化創新成果二等獎”、中國移動集團“思想政治工作研究成果論文評選二等獎”多個獎項。
通過在深圳移動和廣東移動的成功實踐，“人本動力測評體系”和“員工行為銀行”成為不少企業主動應用的動力績效開發工具。據不完全統計，自2012年以來，先后應用兩大工具開發動力績效的各類企業近1000家，在廣大企業中產生廣泛影響?；谠趶V大企業的進一步實踐應用和理論總結，我后來先后出版了《企業驅動三大方法》、《幸福力》、《幸福修煉》等專著。
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