文/莊玲玲福建第一公路工程集團有限公司
近年來，建筑行業競爭加劇，企業發展不斷深化升級，傳統的財務管理模式已經難以匹配當前建筑企業集團發展的步伐，甚至制約著建筑企業集團的發展。
針對建筑企業集團財務管理中存在的問題，構建財務共享中心成為當務之急。財務共享中心具有既集權又分權的特征，可進一步優化企業管理效率，促進企業降本增效。構建財務共享中心，有助于企業建立標準統一的流程，加強云計算技術與共享平臺的運用和精細化管理的分工，也有助于實現集團和分公司財務的統籌管理，優化資源配置，提高整體財務管理水平。
建筑企業財務管理中存在的問題
從建筑企業集團財務管理實務來看，建筑企業集團的擴張勢必會分散企業的財務核算與管理資源，財務數據滯后與財務信息的不對稱、企業內部控制力度不足、組織臃腫、資金分散導致建筑企業集團的經營成本虛增也是不容忽視的現象。財務管理人員綜合素質參差不齊或者存在缺失，成本核算和資金管理薄弱等問題制約著企業實現高質量發展的進程。這些問題，主要發生在以下幾個方面：
建筑企業集團資金分散占用，資金管控力度不足。建筑企業集團的管理者普遍存在“重經營產值，輕資金管理”的理念。建筑企業內部資金分散占用的矛盾較為突出：一是集團內部成員單位多頭開戶現象普遍，有的成員單位有大量資金閑置，有的成員單位因財務狀況差或正在起步容易面臨著融資困難且融資費用較高的局面，且企業集團總部無法及時掌握所屬分、子公司的資金流向動態，企業集團內部單位之間資金無法及時調撥或調劑困難，集團公司整體的負債率居高不下，財務費用存在虛高現象;二是投資決策隨意性，有的二級企業盲目投資，資金狀況不佳;三是資金沉淀嚴重，資金占用不盡合理，工程清欠款居高不下，資金周轉緩慢，企業盈利能力下降。
建筑企業集團財務信息質量不高，時效性不強。建筑企業集團通常采取三級財務管理模式，企業集團總部在分、子公司財務管理上面臨著分權問題，很難及時、準確掌握分、子公司的財務信息，無法及時協調財務工作;其次母公司與分、子公司的財務人員管理水平不一，未得到專項監督容易導致會計信息質量不高，時效性不強，影響企業的經營決策。
全面預算流于形式，預算控制能力薄弱。建筑企業集團大多已實施全面預算多年，但一些企業尚未建立適合本企業經營管理特點的全面預算管理制度，甚至高層管理者對預算的認識片面化，職能部門也很少參與到下屬公司的預算全過程，并未從業務方面實現預算的全過程管控。當全面預算流于形式，就無法真正實現管理的系統化以及資源優化配置。
內控環境較差，約束力不足。建筑行業內一直未停止過內部控制管理方面的探索步伐，比如施工企業“三標一體”的認證與審核每年均在進行，但內控制度的執行大部分在財務、企管等部門分散進行，部門間缺乏有效的溝通與聯系。部門間相互推諉、扯皮現象時常可見，分、子公司因疏于監督在內控制度執行上更容易流于形式，重大事項的決策缺乏科學分析與民主討論過程，進而降低防范風險的能力。
構建財務共享中心的必要性
強化資金管控能力，保證資金使用效率。構建建筑集團財務共享中心，有助于資金歸集統一管控，調度各單位間的資金資源，盤活閑置的資金以提高資金的使用效率，一定程度上降低貸款規模與財務費用。此外，資金結算中心融資能力更強，企業資金儲備更充足，“統借統還”降低與金融機構溝通成本，從整體上擴大了企業的銀行信用，提高融資議價能力，有效解決部門成員單位融資難的局面。
提升財務作業和管理效率，降低運營成本。利用信息技術實現將財務領域中易于標準化的會計核算、資金管理等基礎性的業務整合及流程再造，通過運用大數據與云計算等網絡技術，重組一批經驗豐富的財務人員對同質化的業務量進行批量處理，提高財務工作效率，保證不同區域的子公司、分公司乃至項目部與總公司的財務數據實時共享，有助于降低財務風險和經營成本。
強化企業內部控制，防控廉政風險。構建財務共享中心，財務組織設計可結合企業自身工作實踐，財務共享服務可貫穿于整個企業集團內部的業務流程之中。財務共享中心有助于企業的內部監督工作深入落實到每個業務流程的環節中，通過搭建互聯互通的平臺，將流程與公司的業務全面結合。集團總部可充分掌握各分、子公司的經營現狀，對不同領域、不同經營狀況的下屬單位都有著相適應的內部控制方針與治理方案，確保內部控制流程和制度落實到位。同時，相互制約、協同推進的機制也為防范廉政風險奠定了基礎。
財務共享中心的構建策略
完善組織與流程體系，強化企業經營規范性。構建建筑企業集團財務共享中心，必須從管理制度和流程進行完善與優化，實施流程再造，梳理業務流程，整合各個不同的業務單位分散的資源。在此基礎上，要對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行調整，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構。
共享中心組織柔性設置，實現專業化分工。在共享中心的組織設計上，要充分發揮出財務管理部門的職能，加強與企業所有業務部門之間的聯系與管控，而集團總部作為財務共享中心的直接管理者，在組織設計上應充分發揮集中管理的優勢作用。在業務分配上，對重復的、工作量大且可以復制的業務，通過財務共享平臺設定統一的操作標準、權限及流程進行處理，從審計流程與管理制度上做出規定以控制風險;企業內重復性小、行業特點鮮明的財務業務，由派駐各業務板塊的財務管理人員完成。母、子公司財務管理人員承擔行業特點顯著的業務，財務管理人員則要將更多的精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能上，走進業務前端發現財務數據背后的業務問題與風險，實現業財融合。
共享中心的本質是流程的共享，構建財務共享中心要結合集團自身的經營狀況、戰略方向以及企業現行的財務管理狀態，結合集團財務管理所需要的具體目標對流程管理機制進行具體的規劃、設計。要優化業務審批流程，切實提升企業財務管理工作的效率和質量，降低管理成本，促進企業實現新時期的創新發展。
推進全面預算管理，實現精細化管理。搭建財務共享平臺時嵌入全面預算管理系統，要以全面預算管理為抓手，深度推進業財融合，提升企業財務管理水平。同時，要深入推進全面預算管理，以企業實現戰略目標為方向，精簡中間不必要的流程，將分散在企業各個部門的預算管理整合在共享平臺，對各成員企業各項資源進行調劑、控制、分析以及考核，組織與協調各職能部門圍繞著經營目標，全過程、全方位參與管理，按照集團統一的預算目標和整體規劃，整合數據與業務，對各項經營活動、投資活動做出預算安排。
財務共享平臺的統一核算和數據標準存儲，為集團預算編制提供了統一的標準和數據基礎，提高了全面預算編制的質量和科學性。同時財務共享流程與預算流程多方位協同融合，實時監控和反饋各單位預算執行情況，有利于統領企業精細化管理，推動預算有效執行。例如在應收、應付、費用報銷等流程中融合預算的審批、執行和控制過程，控制剛性預算，自動審批控制成本費用是否在預算內，從而整體把控預算的執行過程。
當前，數字化浪潮正在刷新相關行業的底層邏輯，數據是企業經營管理決策的重要基礎，財務轉型是企業數字化轉型的具體實踐。建筑企業集團財務共享中心的構建，是企業財務數字化轉型的重要抓手。建立科學有效的財務共享中心，有助于高效地運用企業資源，使集團財務管理逐步趨于精細化，從而提升企業管理效能和競爭力。
提示:文章內容僅供閱讀,不構成投資建議,請謹慎對待。投資者據此操作,風險自擔。
