文/劉桂英水木名師(重慶)科技有限公司
市場競爭日益激烈的今天，原來粗放型的成本管理模式，不再適合當今公司的生存與發展，必須從戰略源頭上籌劃各項經營活動，從而實現有效的成本控制。通過產業價值鏈分析、競爭價值鏈分析、供應商價值鏈分析以及作業成本法進行內部價值鏈的分析來實現戰略成本管理規劃工作，有助于提升企業運營團隊的戰略思維水平和戰略成本的管理能力。
公司資源沒有配備到重要的地方去，各個環節漏洞百出，甚至是不計成本在運行，就容易出現成本費用居高不下，處處都有浪費的現象。其中原因一是成本控制意識淡薄，沒有成本競爭意識，也沒有參與成本管理的意識。二是忙于業務開拓，很少有人去研究成本管理問題，沒有形成體系化成本管理的方法。
成本管理是一系列管理活動，如成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和評估等。戰略成本管理以設計成本的理念，通過循序漸進的方法一步步優化成本的管理活動。對于戰略成本管理的總體思路，建議從外部向內部，由全局向局部來理解和分析。
公司的價值鏈分析
價值鏈分析是戰略成本管理的邏輯起點。不僅要對公司自身的基本活動以及輔助活動進行分析，更要將公司放到一個更大的平臺或領域進行分析。這些領域可以是一個國家乃至全球范圍，也可以從其所屬的產業、行業、競爭對手和供應商等價值鏈中的每一個作業點進行分析。公司外部價值鏈分析主要從以下方面進行：
一是產業價值鏈分析。產業價值鏈分析是把目標公司作為一個整體納入一個更大的價值鏈中進行分析。
首先要站在世界的角度，考察其所屬產業是否有價值，也要站在國家的角度，考量其是否有價值。
其次，要對其所屬行業性質進行分析。比如，是不是國家鼓勵的行業，其占據整個市場的份額有多大，公司目前的市場份額有多少以及未來有哪些市場份額是可以去爭取的等問題進行分析。
最后，還要關注上下游公司之間的關系，探索每一個公司在整個產業中的競爭地位，從建立戰略成本競爭優勢的角度出發，充分利用與上游、下游和顧客的價值鏈活動降低綜合成本，調整公司在產業價值鏈中的地位和范圍。
二是競爭價值鏈分析。競爭價值鏈分析，主要針對目標公司和競爭對手優勢與劣勢，了解整個價值鏈并調整成本動因的價值運作，可以對競爭對手的情況進行深入調查和模擬，并將競爭對手的成本水平、組成和項目支出等條件與目標公司進行比較，找出差距，揚長避短，提高成本競爭力。目標公司可以識別自身資源、存在的價值活動及其分布、地位，判斷自身在整個產業價值鏈中的位置，以更宏觀的視角審察公司的成本戰略，從而發現公司價值鏈是否具有更大的競爭優勢，尋求從競爭中取勝的方法。
供應商價值鏈分析。公司可以多與供應商溝通，了解客戶的需求，幫助供應商調整產品和服務設計滿足客戶需求;避免因緊急使用和申請人積壓而造成額外時間、人力和資金成本;通過與供應商建立聯盟或直接實施向后集成，可以節省采購成本和風險。
公司內部價值鏈分析主要從以下方面進行：
公司內部價值鏈，是通過消耗資源和成本來創造新的價值。作業方式主要有兩種：一種是增值性的作業，如產品設計、生產和營銷等工作;另一種是非增值性的作業，如存儲、整理以及維護等工作。盡可能地減少對非增值性作業的投入和資源耗費，同時加大對增值性投入和資源配置，盡可能提高運作效率，是優化公司內部價值鏈的關鍵措施。
分析內部價值鏈都是由多個價值鏈的作業形成的，應該將價值鏈中的作業分開來思考。作業成本法是一個比較好的方法，可以用來解決此類問題。
作業成本法的分析過程
作業成本法關注產品消耗作業以及作業中消耗的資源，作業成本法分析每一項作業，以區別增值作業和非增值作業，并消除非增值作業，從而達到降低成本和節省資源的目的。
公司以定額成本為基礎，通過找出實際過程中資源消耗的成本動因，量化實際成本與定額差異分析，不斷地根據業務動態對相關數據進行修訂，最終將定額修訂為成本耗費標準，形成標準成本體系。其主要做法如下：
由整體到局部，逐步梳理每一項作業。先整體后局部，找出關鍵成本動因，重點突破，要一個點一個點地突破。先把項目的經營模式、商業模式、管理模式等作業內容跟財務數據結合起來，從公司宏觀層面進行邏輯分析，要對所有項目進行分類，找出“一二三”主要項作為重點研究對象。然后，將對應的成本動因進行羅列，同樣找出“一二三”主要成本動因進行重點研究。
重點突破后，再尋找“次一二三”主要項進行分析研究，不斷精進，找出每一個模塊的定額成本，再到標準成本。最終要應用在經營實踐中，盡快、盡力使用標準成本體系，帶動多項管理工作提升。假設一個公司有A業務、B業務和C業務，采用重要性原則，A業務是公司主打業務，應當作為第一重點的研究對象。
制定作業流程。作業流程從無到有，不斷簡化，不斷總結，形成公司的次優作業流程，每一個流程的小作業，可以通過細化評優的方式形成標準作業流程。實施標準化作業，有助于推廣經驗、快速培訓、保證作業質量、促進流程規范化，從而提高公司的核心競爭力，為后期績效考核夯實基礎。
以前述A業務為例，A業務理清了工作流程，明確了執行標準，逐步對A業務進行工作流程中的小作業一一進行細化評優，并對相應成本進行歸集整理，不斷地精進業務、優化標準成本。通過標準化工作，將優秀的個人能力轉為公司組織的能力，將超強的個人能力標準化地快速推廣到團隊中，同時讓培養下屬或新人也變得更加簡單。
制定標準成本。標準成本有助于幫助公司控制成本，有利于公司做出正確決策使成本計算更合理。公司先用定額成本作為標準成本的基礎，定額成本的制定不僅僅是消耗配額和標準成本的總和，也是將工作流程與定額數據匹配，制定與實際相匹配定額成本的過程。在此基礎上，要優化已有消耗定額，不斷修訂消耗定額，最終形成標準成本。
作業流程和標準成本融入到每一項作業。公司在建立作業流程和標準成本制度的過程中，要根據作業成本法(ABC)的方法，找出每項作業的成本驅動因素，并準確地分配間接成本。
用標準成本作為預算管理的基礎，做好年度預算，然后以“PDCA”(策劃、實施、檢查、改進)模型持續進行更新優化，使預算更加接近現實。
使用預算管理辦法進行績效考核，最終實現成本控制。創建從“戰略-計劃-預算-實施-評價”的閉環管理。通過商業(BI)，實時分析反映公司的運營狀況。在年度經濟工作會議上，各個部門負責人簽署年度管理責任書。審計部門進行年度經營責任審計，將責任人薪酬與目標掛鉤;人力資源部門以各部門的關鍵業績指標(KPI)的實現情況作為其月薪系數的評價依據。
作業成本法的應用成果
作業成本法在戰略成本分析的應用中具有以下作用：
建立客觀反映作業的標準作業成本體系，不斷再造工作流程和標準成本，使其具有可復制性。在引入作業成本法制度后，公司可建立一套能客觀反映有關活動的標準作業成本制度。同時，在作業成本法制度的基礎上，建立成本的標準價值，并定期對其進行修訂。對內用于調控成本，對外用于拓展的業務或接受外部委托業務。
充分地將個人能力轉化為組織能力。實施作業成本的過程，也是對工作流程的梳理與總結，員工通過參與作業成本管理，能更加清晰地總結出工作流程和辦事指南，相對于做了一次大型的復盤與研究。在此過程中，有助于糾正前期不當的操作流程。
通過標準化的作業，提高客戶滿意度。通過標準化的作業，有助于員工養成規范服務的意識和能力，提高客戶的滿意度和公司的核心競爭力。
戰略成本管理水平的提升必須從思想上進行轉變，要從單一思考模式轉變到多角度思考模式。
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