文/邱香華廈門大唐房地產集團有限公司
自2021年下半年以來，房地產行業下行明顯，各項經濟指標銳減。隨著房地產行業形勢愈加嚴峻，企業現金流短缺，利潤空間被逐步壓縮，有的企業甚至負利潤經營。為了能夠更好地生存，企業必須提升管理水平，極致降本增效，嚴控支出，保障現金流。
人工費用作為管理費用的主要組成部分，同時也是現金流支出的重要部分，其合理的管理和控制在現階段對企業生存和發展至關重要。人工費用是指雇主在雇傭勞動力時產生的全部費用，是企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工費用包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工費用的最主要組成部分。
人工費用管控現狀和面臨的問題
人工費用直接關系著企業效益和市場競爭力，加強人工費用管控是企業成本管理和人力資源管理的重要課題。當前，不少企業人工費用管控或多或少存在問題。
銷售業績驟減，費率嚴重超預算，獎罰機制無法落地。在房地產行業高速發展期，房地產企業大多采用費率進行人工費用的預算和管控，因此銷售額的多少直接決定了費率高低。在行業下行期，銷售業績下滑明顯，指標完成率普遍在50%左右甚至更低，而人工費用下降幅度較小，遠不及銷售指標的下降幅度，導致費率嚴重超標，且人工費用與銷售額并非存在絕對掛鉤關系，致使基于費率制定的獎懲方案因費率嚴重偏離、超支額度過大無法落地執行。
組織和人員規模較大，中高層和老員工優化難度大。行業快速發展期，房地產企業普遍實施規模化發展戰略，地域布局廣，部門建制健全，大量引進人才，組織和人員基數較大。行業形勢急速下滑，砍半的銷售業績無法支撐原規模及原量級的組織和人員，人工費用總額和占比問題凸顯。人員精簡時，優化的更多是基層員工以及年薪較少的員工，而費用占比相對較高的中高層員工因各種原因整體優化比例較少。同時老員工受感情因素、對公司熟悉度和忠誠度等方面影響，其優化存在一定難度。
房地產整體薪酬和福利基數較大，費用較高。房地產行業在快速發展期為了擴大規模，大力搶奪人才，人員薪酬普遍較高，整體福利也較多。雖在2022年年初因市場形勢急劇下滑，大部分房企已經做了一定比例的降薪和福利調整，但降薪后的整體薪酬與其他行業相比仍處于較高水平，加上目前組織和人員數量較多，因此整體費用總額仍偏高。
合作項目費用無法計提。目前房地產經營大多為合作項目，合作協議約定項目人工費用通過計提或分攤方式進行支出，行業快速發展期項目正常銷售，有現金流入，費用的計提可正常開展。行業下行期，項目銷售去化放緩，銷售現金流少，無法覆蓋項目本身的工程支出和融資還款，更無法保障人工費用計提，致使大部分房企無法從合作項目提取費用進行人工費用支付，進一步增加了企業整體現金流壓力。
組織和人員精簡后，工作質量下降，員工士氣低落，效能降低。因原組織和人員規模較大，在行業下行且形勢逐步惡化期必須進行大量精簡。精簡之后，一方面離職員工狀態和情緒會影響在職人員，另一方面在職員工也會面臨被優化的風險，工作積極性和專注度都會受到影響。大量員工離職后難免存在工作交接不到位、崗位人員不足等問題，導致工作質量受到影響，工作效能下降。
如何控制人工費用
面對以上問題，房企該采取怎樣的措施有效控制人工費用支出呢?
組織進一步合并、精簡。組織規模在一定程度上決定了人員規模，在嚴峻的市場環境下，房地產企業必須深化組織合并和組織精簡。需結合項目交付和即將交付情況，區域間、城市間、部門間、職能間進行組織合并，以減少下屬公司后臺管理團隊及交付項目人員設置;同時結合保生存主題，對目前形勢下價值不大或無價值的職能進行自上而下的精簡，如集團進行職能部門和崗位整合，下屬公司直接取消部分崗位或職能等，通過一人多崗、一專多能保障業務正常開展。
調整薪酬福利，減少人工費用。員工工資是人工費用的最大組成部分，針對行業普遍較高的薪酬和福利水平，需通過降薪、適當減少部分福利實現費用下降。員工的降薪不可一刀切執行，一方面可進行針對性降薪，如針對目前與市場不匹配的高薪職能、價值較低的崗位、薪酬整體偏高的中高層崗位等有針對性地降薪，對保生存價值較大的崗位和職能不建議降薪;另一方面可調整薪酬結構和績效考核方案，如調低固定工資比例、調高績效工資比例，績效工資嚴格與企業業績達成情況掛鉤，指標未達成則績效工資不予兌現，在業績下降時期也可以達到降薪及降費的目的。
調整人工費用預算口徑，制定合理獎罰機制。原人工費用預算主要基于合作項目約定的費率及內部管控的費率開展，即費率管控，因此在銷售額大幅下降后費率嚴重超標，超支額度較大，致使罰款額度也很大，罰則無法落地。若嚴格按費率執行人工費用則會存在人員精簡過度、無法保障現有業務正常開展的風險。新形勢下，要保生存、保正常業務開展，無法再執行原有的費率管控，可調整為定編定崗定費，根據業務開發情況進行未來半年、一年人員編制的極致排布，基于編制進行費用排布，進而進行費用總額管控，非費率管控，不與銷售業績直接掛鉤，轉而與開發業務量掛鉤。同時制定費用超支罰則，如超支則超支額度直接抵扣公司整體績效工資或獎金等，或費用的使用直接與關鍵崗位人員的薪酬、績效掛鉤，通過關鍵人員落地費用管控，確保費用控制在預算內。
開展中高層員工和老員工分流。人員精簡進入深水期后，基層員工基本無壓縮空間，需重點關注費用占比較高的中高層及老員工的分流。公司需上下統籌盤點中高層及老員工，已基本無法發揮價值的可直接優化、接近退休年齡如5年內退休的可考慮提前退休、暫時價值發揮不大但未來可發揮價值的可停薪留職、僅在專項工作上發揮價值的可采用專職顧問形式、企業探索新業務模塊進行人員分流等，通過多種分流模式的探討切實解決中高層及老員工的精簡問題，落地人工費用控制。
合作項目費用下沉或費用應提盡提。企業需全面盤點合作項目管理費用歷史計提和分攤情況，并一案一策制定費用管控落地措施。針對資金面相對較好、費用可計提的合作項目，管理費用要應提盡提;資金面較為緊張或較差或因監管原因無法計提的項目，則應與合作方溝通將人工費用下沉至項目進行發放和支付，通過項目現金流進行費用支出，切實減輕企業整體現金流支付壓力。
加強員工關懷，激發活力，提高人效。行業下行期員工關懷至關重要，一方面需要加強企業文化建設，宣貫“戰時氛圍”和艱苦奮斗精神，將行業及企業的“寒氣”傳達至每一位員工;另一方面加強對職工的關懷，可通過提高高管戰略宣講、面對面溝通、各級領導與下屬員工談話的頻率，同時在費用可控情況下開展員工活動等，保障內部員工信息暢通。還可設置合理高效的績效考核方案，將考核結果與人員精簡、直接收入掛鉤，激發員工的“戰斗力”，助力企業業績達成。對于此階段不得不離職的優秀關鍵崗位員工，須做好離職后的關系維護，為企業后續發展儲備優秀人才。
房地產企業目前處在保生存階段，利潤微薄甚至為負，現金流急缺，人工費用作為支出的重要組成部分，必須合理控制、極致降本。基于此，企業必須提高管理水平，從組織架構、薪酬福利調整、多渠道開展人員分流、合作項目費用分攤以及加強員工關懷等方面進行人工費用精細化管理和控制，從而達到降本增效的目的，實現企業持續穩定發展。
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