文/閆振杰山西建投城市運營集團有限公司
多項目管理理論是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理，以提升項目管理效率的方法，嘗試引入心理學因素，根據不同工作場景，進行多種項目管理。對于房地產公司而言，多公司同時開發有其存在的意義與可取之處，但也會對公司的經營造成一定程度的壓力，特別是在成本控制領域體現得尤為明顯。
多項目視角下的管理
多項目管理是對多種工程項目的遴選、規劃、實施、管理和評價等工作加以管理與統籌，最終達到通過管理方法滿足各類項目實施的需要，使各類工程項目的綜合實施效益達到最優。目前，多項目管理方法在政府部門和公司中有著廣泛的應用。
多項目管理具備戰略性、動態特征、整合度高和最優化資源配置性四大特征。
戰略性主要表現在，多項目管理從公司決策層開始，對組織中的所有項目實施評價、規劃、實施與管理，是公司戰略管理的重要表現方法。
動態特征則主要表現在，多項目管理需要根據公司內部環境的變動，在資源方面對項目做出合理調度，以更好地管理與各個項目的合作關系，從而使項目開發更好地滿足公司發展的新戰略和新要求。
整合度高主要表現在，多項目管理中，各個項目均以完成公司戰略為主要管理目標，為達到這一目標，各個項目管理者之間會積極溝通與交流，信息系統集成程度高，可以提升公司內部的信息溝通效率，從而豐富信息溝通形式。
最優化資源配置性主要表現在，多項目間會按照其負責管理的項目優先級對所有資源進行協調分配，從而產生最優化資源配置組合，起到增加資源使用率的效果。
多項目視角下房地產成本控制的不足之處
預算經營規劃不當，背離公司經營實際。相比于其他服務行業，房地產公司的個性化因素尤為突出，它存在籌備時間久、牽扯資本多的特征。由于房地產企業項目發展所需要的巨大資金投入，多項目聯合開發往往可以有效控制成本，使投資效益最大化，讓公共資源得以合理分配與利用。
當下，不少地產公司在工程實施過程中，并不能把控計劃管理的有效性和執行成效，使公司的資金與資源分配能力出現偏差，加之戰略規劃過于精細，使得地產公司的多工程很難同時實施。在多項目視野下，房地產公司預算管理及運營策略的建立與執行，很難兼顧到各個項目之間的差異性，也就很難隨著項目管理的深入而有所調整。
多項目預算編制不夠科學合理。中國不少地產公司采取的是每個項目獨立一套預算編制方式，沒有從公司戰略和視角做好項目編制工作，導致多項目視角下的預算編制工作很難真正產生效果。以多項目視角下的地產項目投資預算編制為例，由于地產公司的項目建設投資所產生的資金預算表必須進行簡單的綜合，才能構成整體的項目開發投資計劃清單，并不是以多項目實施的具體情況為基礎進行的投資預算編制，因此很難促成多項目投資同期進行。此外，由于地產公司獨立開展某個項目與同時開展多個項目的操作有很大不同，自然會對多項目視角下的項目控制管理產生干擾。以公司資金運用狀況為例，由于計劃開始日期、竣工期限等差異與改變，隨時都可能影響到公司管理層的資金分配與計劃。
預算管理制度建設存在不足。首先，多項目視野下的房地產資源分配有著非理性、不平衡之處，容易產生資金爭奪現象，或者在項目實施過程中被人為改變;其次，計劃管理監督管理框架建設不完善，意味著很難真正對計劃實施實現有效管理與監控，難免會削弱計劃管理能力;再者，計劃管理監督機制不健全，使得計劃監督與管理很難真正符合整體性需求;最后，預算管理工作評價機制不全面，方案設計不具體，削弱了職工參加考評的主動性。
預算人才嚴重匱乏。多項目視野下的房地產預算管理工作牽涉內容頗多，對從業人員的技術與創新能力有很高要求，不但需要從業者具備房地產項目研究、管理以及資金運算統籌才能，還要求其具有財務、經濟和數據等方面的專業知識。結合調查分析后我們發現，大部分房地產公司缺乏對人員的開發與培訓，管理層現場控制意識也差強人意。
多項目視角下房地產成本控制如何高效執行
多項目視角下，房地產公司成本管理體系的有效執行可從以下幾個方面發力。
落地預算管理經營戰略。運營策略是房地產公司在多項目視野下做好經營與管理工作的根本。首先，房地產公司要從多項目的現實需求入手，適當調整計劃控制與運營策略，確定各個項目具體的開工日期、建設周期和驗收日期，對項目實施過程中的所有要點準確掌握，為日后工作奠定基礎。其次，根據不同企業的狀況，綜合考量投資價值及其希望取得的回報，對已有的資產與財力加以合理配置，在確定企業戰略目標的基礎上，選取最有利于戰略目標達成的投資，使企業價值得到最佳體現。
推進多項目預算編制管理。多項目視角下的房地產項目管理工作必須兼顧多種要素，不但要把項目管理視為根本，還要結合各個企業的不同特征，確保項目有效開展。
首先，多項目視角下的地產企業預算管理編制工作需要一個完善的計劃管理系統，形成統一的控制目標，確定相應的控制口徑，使預算編制工作適應公司各個建設項目的需求。其次，必須采取多維度的編排方式，根據公司的不同情況設計不同的編制工作方案，發揮計劃管理系統的功能與意義。最后，要保證公司各個建設項目的內部均衡性，對資金要做到合理安排，增強預算編制的科學性。例如，在資源、設備和人員使用上，可采用流動性控制方式，達到均衡經營的目的。
加強公司內部預算編制工作。成本控制是為了提高公司的資金使用效率，讓公司價值得到最佳體現。地產公司要根據具體開發情況和預算編制狀況，將單項目監管與多項目監管相結合，不斷完善項目管理體系，履行好負責人的職能，使不同管理視角下的地產預算控制作用得以真正發揮。房地產公司預算管理工作也可以針對項目的不同屬性和不同特征建立監管制度，通過設置專門的預算監督管理機構，進一步強化預算監管的實施力量，提升項目從業人員的工作積極性，使其能夠及時調整預算管理工作目標，適應項目管理的現實需求。
重視相關人才的培養。在多項目視角下，房地產公司對于專業化人員的培訓十分必要。針對地產項目的實際情況，地產公司必須引入并選拔具備管理背景和經營意識的專業人才，加強項目管理，提升地產項目價值。除此之外，房地產企業可以建立培訓管理機制，擴充專業人員的視野，增強其專業知識，培養主觀能動性。房地產公司可定時對員工的學習狀態進行評估，為儲備人員、選拔干部夯實根基。評估結果可與員工的業績掛鉤，可采取提升薪酬福利、提升職級等措施，增強全體員工對評估結果的認可度。
近年來，不少地產公司都在嘗試多項目運作模式，通過這種模式，提高了房地產企業的成本管理效率，加速了企業資金的循環與周轉，促進了企業管理水平的提高，使房地產企業在宏觀政策的調控下更具活力。
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