文/戴華禹廣西防城港核電有限公司
G公司所承接的是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，是國(guó)內(nèi)具有重要意義的工程技術(shù)投資項(xiàng)目之一，G公司也因此而成立，目前只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)。項(xiàng)目能否順利實(shí)施，將直接影響到公司的生存。
項(xiàng)目合同管理中存在的問(wèn)題
G公司在基建項(xiàng)目建設(shè)中采取的是傳統(tǒng)的合同管理模式，基本職能只有收款和支付，沒(méi)有起到先知先覺(jué)、統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。然而，基建工程項(xiàng)目的合同內(nèi)容不僅包括工程的成本，還對(duì)工程的具體內(nèi)容、供貨范圍、質(zhì)量要求等內(nèi)容進(jìn)行了細(xì)致的約定。工程項(xiàng)目施工過(guò)程實(shí)質(zhì)上是指按合同條款的規(guī)定，分階段進(jìn)行施工，分期付款或收回合同款。在此過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，歸根到底就是合同履行的問(wèn)題，一切都要回到雙方所簽署的合同條款中去尋找解決辦法。整個(gè)工程的執(zhí)行，是以履行合同為主線，對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行管理的過(guò)程。
為對(duì)G公司工程合同管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行準(zhǔn)確分析，并為其成因分析提供資料，我們運(yùn)用德?tīng)柗品▽?duì)G公司的工程合同進(jìn)行了調(diào)查和取證。經(jīng)分析得出，G公司基建工程項(xiàng)目現(xiàn)有合同管理方案主要存在以下問(wèn)題：
合同管理部門(mén)處在信息鏈的最末端。G公司目前的基建工程項(xiàng)目合同管理部門(mén)，處在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的最后一環(huán)。合同履約信息產(chǎn)生于生產(chǎn)一線，到達(dá)合同管理部門(mén)時(shí)往往已經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，甚至一線部門(mén)已經(jīng)先行作了決策處理，當(dāng)合同另一方要求合同索賠時(shí)，一線生產(chǎn)部才向合同管理部門(mén)提出處理需求，這導(dǎo)致工程合同的管理常常成為“事后管理”。許多與合同約定不符、對(duì)項(xiàng)目整體管理不利的決策，都會(huì)引發(fā)不必要的糾紛，導(dǎo)致成本失控，從而對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施造成潛在風(fēng)險(xiǎn)。
缺少有效的資源支持合同管理。G公司的基建項(xiàng)目合同管理部門(mén)在組織結(jié)構(gòu)上處于弱勢(shì)地位，與項(xiàng)目管理中心相距甚遠(yuǎn)，一旦發(fā)生合同糾紛或變更，就必須調(diào)動(dòng)其他部門(mén)的力量來(lái)處理。與G公司不同，W公司已經(jīng)建立起了一個(gè)很好的項(xiàng)目合同管理環(huán)境，各職能部門(mén)都可以與合同管理部門(mén)進(jìn)行合作，而合同管理部門(mén)則會(huì)根據(jù)他們對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。G公司各工程沒(méi)有這樣一個(gè)良好的合約管理氣氛，缺乏激勵(lì)，各部門(mén)各司其職，交流不足。此外，由于合同管理機(jī)構(gòu)處于組織中的邊緣地位，難以有效地從其他部門(mén)調(diào)集人力，這就給企業(yè)業(yè)務(wù)問(wèn)題的處理和解決帶來(lái)了極大難度，特別是在與外國(guó)供應(yīng)商簽訂合同時(shí)，更是力不從心。
合同管理缺乏系統(tǒng)性和前瞻性。G公司總部對(duì)其基建項(xiàng)目的合同進(jìn)行直接管理，只授予了有限的管理權(quán)限，這導(dǎo)致G公司的合同管理信息產(chǎn)生了碎片化的現(xiàn)象。而且由于項(xiàng)目與總部分離，在與G公司總部的溝通交流中，很可能會(huì)產(chǎn)生一些偏差，導(dǎo)致合同管理工程無(wú)法形成一個(gè)完整的體系。
項(xiàng)目合同管理問(wèn)題成因分析
項(xiàng)目合同管理理念陳舊。從公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，G公司成立之初，并沒(méi)有把工程合同管理作為一個(gè)重要的職能部門(mén)，僅僅把它當(dāng)作一個(gè)服務(wù)部門(mén)。其工作人員數(shù)量較少，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較低，合同管理功能較弱，與合同檔案管理機(jī)構(gòu)基本相當(dāng)。這就導(dǎo)致了工程合同管理部門(mén)在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中處于邊緣位置，由于各個(gè)管理職能部門(mén)之間的聯(lián)系不緊密，缺乏有效的信息交流，很難實(shí)現(xiàn)整體管理。
缺乏有效的合約管理程序。G公司基建工程合同管理部門(mén)，為了使合同管理更具預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性，需要及時(shí)從其他部門(mén)獲得有關(guān)合同的資料，而公司的合同管理部門(mén)則是部門(mén)內(nèi)部閉環(huán)，參與方僅為合同經(jīng)理。在國(guó)外經(jīng)理的帶動(dòng)下，越來(lái)越多的公司員工對(duì)合同履行感興趣，愿意提供技術(shù)支持，但缺乏可操作和高效的工作流程。
如何優(yōu)化設(shè)計(jì)合同管理方案
全面調(diào)動(dòng)與合同管理相關(guān)的項(xiàng)目資源。G公司基建工程合同管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，是由于合同管理部門(mén)缺少能夠讓其他部門(mén)參與到合同管理中來(lái)的有效工作流程，使得其他部門(mén)的人力物力不能得到充分發(fā)揮，從而導(dǎo)致合同管理工作的消極態(tài)度。基于此，G公司應(yīng)對(duì)基建工程合同管理方案進(jìn)行優(yōu)化，該方案的優(yōu)化應(yīng)使合同管理人員能夠調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的其他資源，保證施工、質(zhì)量和安全。同時(shí)，在合同管理過(guò)程中，成本管理部門(mén)和其他各部門(mén)都在最大限度地參與合同管理。
合同管理方案的整體動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)。G公司基建工程各個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏溝通或溝通不暢，合同管理工作的整體統(tǒng)籌、實(shí)時(shí)性都達(dá)不到預(yù)期目的，導(dǎo)致經(jīng)常涉及到成本、進(jìn)度和質(zhì)量的合約履行事件發(fā)生。此外，G公司缺少統(tǒng)一的管理體系來(lái)制定對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行最有利的政策。G公司基建工程項(xiàng)目合同管理的另一個(gè)重點(diǎn)是實(shí)施項(xiàng)目的全局動(dòng)態(tài)合同管理，確保合同的執(zhí)行由單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，其他各單位根據(jù)最優(yōu)措施來(lái)完成合同的執(zhí)行。
健全工程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)體系。在部門(mén)和人員的績(jī)效評(píng)估項(xiàng)目中，將合同履行的貢獻(xiàn)納入到各個(gè)部門(mén)和人員的評(píng)價(jià)項(xiàng)目中，對(duì)于及時(shí)提供信息、識(shí)別合同履約風(fēng)險(xiǎn)，以及在防范履約風(fēng)險(xiǎn)方面作出了突出貢獻(xiàn)的單位和人員，及時(shí)在晉升、評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)金等方面予以表彰。同時(shí)，通過(guò)建立健全的個(gè)案宣傳體系，使各職能單位或員工積極主動(dòng)參與到合同履行中來(lái)，對(duì)防范、減少風(fēng)險(xiǎn)或有利于項(xiàng)目獲利的工作，及時(shí)制定優(yōu)秀的實(shí)例加以宣傳，從而培養(yǎng)項(xiàng)目履約能力，加強(qiáng)“大合同”經(jīng)營(yíng)思想和企業(yè)文化建設(shè)。
合同管理優(yōu)化方案的保障措施
調(diào)整組織機(jī)構(gòu)權(quán)限。由于G公司距離工地很遠(yuǎn)，對(duì)工地的情況知之甚少，也不方便履行合約的管理，所以絕大部分工作都是由工程承包單位來(lái)完成。此外，將合約經(jīng)營(yíng)責(zé)任劃分為兩個(gè)部門(mén)，對(duì)整體經(jīng)營(yíng)不利;工地的業(yè)主和下游建筑公司也更愿意采用當(dāng)面溝通的方法處理問(wèn)題。再往深一層探究，大承包的管理方式要求工程承包企業(yè)對(duì)工程的實(shí)施進(jìn)行深層次的分析，以達(dá)到預(yù)見(jiàn)、防范和及時(shí)的目的。為了在工程建設(shè)中發(fā)揮好關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)作用，必須有很強(qiáng)的決策能力，而現(xiàn)行的“矩陣”管理模式不適合工程承包計(jì)劃的最佳設(shè)計(jì)與執(zhí)行。
對(duì)合同部門(mén)的職位進(jìn)行重新安排。通過(guò)對(duì)W集團(tuán)公司S分公司的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，制定了最佳的工作崗位配置，使其由原來(lái)的5個(gè)員工增加到18個(gè)，并進(jìn)一步完善了對(duì)現(xiàn)有員工的聘用條件。通過(guò)對(duì)合同部門(mén)進(jìn)行的調(diào)整，使其能夠很好地適應(yīng)工程合同的優(yōu)化與執(zhí)行。其中，資訊協(xié)調(diào)員全權(quán)負(fù)責(zé)Trend工作過(guò)程的管理，按合約與職業(yè)分工，將該工作程序交給各個(gè)合約經(jīng)理，并監(jiān)督與其他相關(guān)部門(mén)的工作。該舉措能確保Trend的工作過(guò)程有效運(yùn)行，并能提升員工的工作效率。
增加兼職合同管理崗位。鑒于工程量龐大，僅靠合同管理部的工作人員與每個(gè)員工進(jìn)行溝通是不切合實(shí)際的，很難全面、實(shí)時(shí)了解工程的動(dòng)態(tài)情況。項(xiàng)目部將在各個(gè)部門(mén)配備兼職的合約履行管理崗位，與主管部門(mén)的信息協(xié)調(diào)工程師進(jìn)行溝通，這種方法能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門(mén)的積極性來(lái)啟動(dòng)和操作Trend工作流程。
工程合同管理方案的實(shí)施效果如何，取決于是否深化工程合同管理方案，制定Trend工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化合同管理程序;在公司總部的大力支持下，該項(xiàng)目的合同管理方案是否能得到持續(xù)優(yōu)化，并將其應(yīng)用到后續(xù)工程中。W公司以上方案對(duì)G公司的合同履行管理思想、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力以及工程界乃至其他行業(yè)的契約履行管理思想都具有一定的參考價(jià)值。
提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
風(fēng)險(xiǎn)提示:文章內(nèi)容僅供閱讀,不構(gòu)成投資建議,請(qǐng)謹(jǐn)慎對(duì)待。投資者據(jù)此操作,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)